O maior problema da empresa de alimentos Bauducco é o peso de um único produto, que quase virou sinônimo da categoria panetone. Só que no seu portfólio há mais de 200 variações de produtos entre biscoitos, torradas, barrinhas, rocambole, bolos e bolinhos. Para tentar acabar de vez com o predomínio do Panetone Bauducco na cabeça do consumidor, a companhia resolveu por a mão no bolso e faz a sua mais cara campanha institucional. Com R$ 20 milhões investidos na promoção institucional “bichinhos dos sonhos”, a empresa pretende distribuir 600 mil pelúcias que se transformam em travesseiros.

“É uma edição limitada”, explica o diretor de marketing da Bauducco Paulo Cardamone. A cautela de justifica. A mais bem sucedida campanha do gênero, que apela à imagem de aconchego das pelúcias que foi a dos bichinhos distribuídos pelo leite da marca Parmalat, foi criticada justamente pelo excesso. O sucesso foi tal que, na época, o mercado brincava que a Parmalat deixaria de produzir leite para fabricar pelúcias.

“Existe realmente um custo alto de distribuição dessa promoção que, para ser viabilizada, vamos cobrar R$ 9,99, além das cinco embalagens de produto Bauducco, para o consumidor retirarem a pelúcia-travesseiro nos pontos de distribuição”, explica Cardamone. A ação tem início em 17 de agosto e distribuirá 600 mil pelúcias em cerca de 400 pontos de troca em cidades de Norte ao Sul do Brasil. São seis modelos de pelúcias nos formatos de Elefante, Hipopótamo, Leão, Ovelha, Touro e Vaca que, quando abertos, viram aconchegantes travesseiros.

Todos os bichinhos são antialérgicas, aprovados pelo Inmetro e podem ser manuseados por pessoas de todas as idades. São importadas da China e, segundo a empresa, têm um valor percebido bem superior ao que será pago.

“Criamos uma campanha que remetesse ao aconchego e à infância e ao mesmo tempo divulgasse nosso portfólio”, reforça o diretor da empresa. “Vamos avaliar a aceitação e, se for o caso, poderemos até reeditá-la, embora, no final do ano, seja época das campanhas dos panettones”.  É bom mesmo ter cautela, afinal, os panettones respondem por 25% do volume de vendas da companhia. No ano passado, a Bauducco faturou R$ 1,6 bilhão.

Ao todo três agências atuaram na campanha: o conceito foi criado pela agência MKT Store, as peças publicitárias pela agência AlmapBBDO e o site e os jogos virtuais  foram desenvolvidos pela agência Tribo Interactive.

Bradesco, Nestlé, Procter & Gamble e Walmart estreiam ações de marketing que aderem ao conteúdo de filmes, séries e noticiários

Os âncoras Fátima Bernardes e Willian Bonner vão sortear, na bancada do Jornal Nacional, a partir de hoje e até o fim do período eleitoral, qual o destino que um avião com uma equipe de reportagem da emissora vai percorrer entre 400 municípios do País. No aeronave, que ostenta a logomarca do Bradesco - patrocinador da nova série -, o jornalista Ernesto Paglia viajará para conversar com os habitantes do lugar e mostrar suas ambições e expectativas políticas.

'É uma pauta que diz respeito à cidadania. É relevante para o atual momento de escolhas pelo voto', explica Luca Cavalcanti, diretor do Bradesco e um dos idealizadores da nova campanha de marketing. 'O tema tem total aderência à mensagem que o Bradesco quer passar aos seus clientes. Um banco que tem presença ampla em quase todos os municípios do País.'

Trata-se de uma ação de marketing inédita no Jornal Nacional. Nunca antes uma marca ocupou espaço editorial no principal produto jornalístico da emissora. Existe, aliás, uma preocupação entre os veículos de comunicação de buscar separar interesses comerciais da pauta de notícias de interesse comum a todos os cidadãos. Por isso mesmo, a negociação dessa iniciativa foi excepcional, além de amarrada diretamente entre as cúpulas da emissora e do banco. E, como dizem os profissionais do mercado publicitário, ela só se justifica pela total sintonia de objetivos.

O Bradesco é um dos maiores anunciantes do País e já patrocina o intervalo comercial do noticiário da Globo, o que facilitou os entendimentos. Embora nenhuma das partes confirme, a estimativa é de que o banco esteja desembolsando mais de R$ 10 milhões apenas pelo projeto de cobertura das eleições. Um valor extra, fora dos investimentos na compra de mídia como patrocinador do Jornal Nacional.

Novos espaços. O que mobilizou o Bradesco nessa direção é o mesmo movimento que tem empurrado as grandes companhias atrás de espaços de propaganda para além dos conhecidos comerciais de televisão, anúncios impressos e spots de rádio.

O fenômeno ganhou fôlego com o avanço das novas tecnologias que permitem ao consumidor individualizar mais suas programações e fugir dos apelos da publicidade convencional.

'Não é que o comercial de 30 segundos vai acabar', diz Cavalcanti, do Bradesco. 'Mas temos de ocupar outros canais, desde que a mensagem tenha total aderência. Caso contrário, o consumidor também rejeita.'

O diretor de comunicação e marketing da Nestlé, Izael Sinem Júnior, compartilha do mesmo ponto de vista do executivo do Bradesco. Tanto que também estreia hoje, nas redes de televisão Band e MTV, uma série com oito capítulos, a Tô Frito, voltada para o público jovem e totalmente paga pela companhia de alimentos. Até mesmo o horário de transmissão do programa foi adquirido.

'Buscar outros caminhos é obrigação de quem quer atingir o target jovem e adolescente', pondera Sinem Júnior. 'Eles têm uma dificuldade maior de aceitar a relação com marcas como acontecia com as gerações anteriores. São muito conectados e céticos quanto ao conteúdo que as marcas entregam na propaganda de 30 segundos. Para chegar até eles temos de falar por meio de outros formatos e conteúdos. Temos de chegar de uma forma bem mais natural.'

No caso da série Tô Frito, o desenvolvimento do conteúdo foi tão bem amarrado com a inserção da marca Nestlé que, segundo a diretora da série, a cineasta Flavia Moraes, quando o resultado foi apresentado pela primeira vez, muitos dos presentes se espantaram com a delicadeza com que a marca aparece contextualizada na história.

'Trabalhei dois anos na série e não houve interferência da companhia no projeto. O protagonista é um jovem ilustrador que saiu dos Pampas para viver em Sampa e acaba enfrentando todo o tipo de dificuldade, como passar fome por não saber cuidar da própria alimentação.'

A tática de conquistar clientes com patrocínio de entretenimento não é nova. O mercado publicitário sempre usou e abusou da ferramenta que introduz a marca em cenas de filmes, novelas ou shows. Mas a tática do velho e bom merchandising se expandiu de tal forma que, para alguns especialistas, perdeu a força junto ao público. Quando malfeita, é facilmente identificada e, por vezes, causa desconforto no telespectador.

Paradigma. O envolvimento que algumas grandes empresas estão buscando com o conteúdo quebra um paradigma. A marca não apenas integra um conteúdo. Ela passa a ser a razão do próprio conteúdo. Na opinião do diretor da Nestlé, é papel das empresas líderes assumirem a responsabilidade de ousar nas formas de comunicação, abrindo novos caminhos.

Por considerarem que cabe às empresas que querem se perpetuar serem julgadas pela sociedade em que estão inseridas, a varejista Walmart e a fabricante de bens de consumo Procter & Gamble resolveram coproduzir um filme para a televisão americana, tentando promover um conteúdo 'mais adequado às famílias'. Foi assim que as duas gigantes bancaram o longa Segredos da Montanha, com duas horas de duração e que está sendo exibido, desde abril, pela rede NBC.

A história do filme gira em torno de uma mãe que leva sua família para uma cabana, onde há oportunidade para o desenvolvimento de situações em que se valorizam sentimentos como generosidade, honestidade e companheirismo. Executivos das duas empresas dizem que apenas 23% dos pais americanos estão satisfeitos com a grade de programação da televisão nos EUA. O mercado publicitário estima que as companhias gastaram mais de US$ 4,5 milhões para produzir um filme com apelos aos valores familiares.

Público jovem

IZAEL SINEM JÚNIOR DIRETOR DE MARKETING DA NESTLÉ

'Nós investimos em conteúdo no projeto da série 'Tô frito'. Podemos dizer que o projeto é 'alimentado' pela Nestlé, pois estamos entregando uma série de qualidade com o objetivo de divertir e fazer pensar, além de promover a aproximação com uma faixa de público jovem, que é geralmente mais arredia à propaganda convencional.'

Há quase quatro meses, a francesa L’Occitane decidiu lançar suas ações na bolsa. De Hong Kong. O pregão asiático foi escolhido pela relevância que vem ganhando nas finanças globais e pelo fato de o mercado da região responder por mais de um terço das vendas totais da empresa. E em outro movimento que indica que a fabricante de cosméticos da Provence está cada vez mais global, boa parte do dinheiro levantado na abertura de capital não estará na China, nem na França: deve atravessar o oceano e parar por aqui, no Brasil.

O País acaba de entrar na lista dos mercados prioritários da companhia. O grupo formado por Brasil, China, Rússia, Índia e México deve receber 65% dos US$ 707 milhões arrecadados com o IPO (do inglês, oferta pública inicial).

Os planos para a injeção de recursos no País já estão traçados. A empresa, que tem hoje 55 lojas no mercado nacional, quer chegar a 150 em três anos. Quinze serão abertas até março do ano que vem. Em São Paulo, a marca se prepara para chegar em shoppings como Tamboré, Center Norte e ABC, em Santo André. Cidades como Joinville, Londrina e Caxias do Sul também estão entrando na rota da empresa.

A ideia é reforçar a presença nas capitais e em cidades com economias importantes nos Estados. "Olhamos a cesta de compra do nosso cliente. Escolhemos lugares já consolidados, com lojas de calçados, restaurantes, joalherias que o nosso consumidor potencialmente frequentaria", afirma Anna Chaia, presidente da L’Occitane Brasil. Os franceses acompanham com olhos atentos a expansão brasileira. "Outro dia, depois de ler uma notícia sobre o Brasil, um colega da matriz me telefonou querendo entender por que ainda não estávamos em Rio Branco. Afinal, é uma capital."

Não é difícil explicar o interesse pela operação brasileira. O País é o terceiro maior mercado de cosméticos do mundo, atrás apenas de Estados Unidos e Japão. E cresce a taxas de dois dígitos há mais de uma década, enquanto os líderes do ranking têm exibido crescimento negativo.

Além da abertura de lojas próprias, a empresa quer ampliar os pontos de revenda no País. Redes de farmácias e supermercados entraram na mira da marca francesa. "Já temos uma parceria com a rede Panvel, a maior da região Sul, que vai muito bem e que nos serve de modelo", diz Anna. A companhia também se prepara para lançar em outubro uma operação própria de e-commerce. "Nos primeiros meses, o projeto será restrito à Grande São Paulo. Em janeiro, estaremos entregando no Brasil inteiro", diz Anna.

Os investimentos incluem ainda o portfólio de produtos. No fim do mês, a linha de maquiagem estreia no País. No ano que vem, será a vez dos produtos infantis.

Investida

Até meados de 2009, a companhia francesa não estava no País. Atuava apenas via um importador e distribuidor local. Em julho do ano passado, a L’Occitane comprou a operação no Brasil, abriu uma subsidiária e chamou a executiva Anna Chaia – que havia ocupado cargos como o de vice-presidente de marketing da Whirlpool e de diretora da Swarovski no País – para assumir a presidência local.

O Brasil é hoje o quinto mercado mundial da marca, atrás apenas de Japão, Estados Unidos, França e Reino Unido. No ano passado, a empresa faturou R$ 102 milhões no País. E o objetivo é crescer 35% ao ano.

Na avaliação de alguns concorrentes, o preço pode ser uma barreira na expansão da marca. Como tudo é importado, o custo tributário é alto e encarece os produtos.

Anna Chaia diz que a empresa não tem planos de produzir no Brasil no curto prazo. E que a marca tem um posicionamento intermediário no varejo. "Não concorremos com Chanel e Dior e nem com Natura e O Boticário. A L’Occitane está no meio dessas marcas", explica. O produto L’Occitane mais vendido no País é o leite firmador de amêndoas, que custa R$ 193.

Para Marcel Motta, analista de mercado da consultoria da Euromonitor, a escala da L’Occitane é ainda inexpressiva no País, se comparada às 2,8 mil lojas do O Boticário ou ao faturamento de quase R$ 4 bilhões da Natura. Mas, segundo ele, a empresa francesa pode mesmo ganhar terreno em um segmento de mercado batizado de masstige. O termo é uma junção de mass (massa) com prestige (prestígio). "O produto tem um apelo premium, mas é mais acessível do que um produto de alto luxo", explica.

Um batalhão de 2,5 mil vendedores e a ascensão das classes C e D podem explicar o ressurgimento da enciclopédia.

Há algumas semanas, a advogada Lilian Bento Brandão, de 47 anos, estava atrás de informações sobre o escritor Alexandre Dumas Filho, autor de A Dama das Camélias. Um simples digitar no Google traz, em frações de segundos, mais de 3 milhões de resultados para esse pedido. Mas Lilian seguiu até seu escritório, correu os dedos sobre os livros do armário e tirou dali sua mais recente aquisição: uma enciclopédia Barsa, comprada em novembro do ano passado. Diz ter renegado a pesquisa online por não confiar nas informações que encontra. "Acesso pouquíssimos sites porque já fui surpreendida por muitos erros na internet", conta.

A advogada está entre os clientes que têm ajudado a editora Barsa, hoje controlada pela espanhola Planeta, a reviver os tempos áureos das décadas de 70 e 80. A empresa vendeu no ano passado 70 mil edições e espera chegar este ano a 85 mil. Naquela época, pré-internet, a empresa vendia em média 50 mil edições - em anos excepcionalmente bons, esse número pulava para 100 mil. Com a chegada da internet, as vendas foram a 20 mil e o Brasil deixou de ser o recordista em clientes na América Latina, ultrapassado pela Venezuela. O posto foi recuperado há dois anos.

A empresa não divulga faturamento nem o valor da enciclopédia - com 18 volumes, 125 mil verbetes e um DVD multimídia. A pacote inclui ainda acesso exclusivo ao site da Barsa e consultas com os "especialistas de plantão" que têm até 42 horas para sanar a eventual dúvida de um cliente. Por um modelo com encadernação básica, Lilian está pagando 24 parcelas de R$ 120.

A diretora de marketing da editora, Sandra Cabral, diz que o "ressurgimento" da Barsa Universal é explicado pelo investimento em mídia eletrônica e pelo fato de a empresa ter se aliado à internet. "Oferecemos esses recursos, mas a maioria dos nossos clientes procura mesmo é a segurança da enciclopédia", diz Sandra. "Depois que passou a febre da internet, alguns perceberam que essa ferramenta em alguns casos mais prejudicava do que ajuda os filhos na pesquisa."

Com 2,5 mil vendedores exclusivos no Brasil, que recebem comissões de 20% e faturam até R$ 15 mil por mês, a editora conquistou uma capilaridade que permite levar a enciclopédia para o interior do País, até em cidades onde a internet ainda não chegou. Cerca de 70% das vendas é feita para pessoas físicas, outros 20% para empresas e 10% é aquisição por órgãos do governo.

Para o presidente da Associação Brasileira de Difusão do Livro, Luís Antônio Torelli, o caso Barsa é um "fenômeno". A editora, segundo ele, é a empresa que tem o maior número de vendedores porta a porta do País, que conta com 30 mil no total. "Acredito que a recuperação da Barsa seja também explicada pela ascensão das classes C e D, que passaram a consumir produtos que até pouco tempo não estava ao seu alcance."

A Suzano Papel e Celulose fez este mês sua primeira grande ação de marketing voltada para o mercado editorial: foi a feiras literárias e contratou uma atriz para ler por horas a fio para promover um tipo de papel que proporcionaria uma experiência agradável aos olhos. A estratégia sinaliza uma maior atenção das papeleiras ao segmento de livros, que se refletirá em uma expansão de até 30% na oferta de produtos para impressão neste ano.

As ações da Suzano na Feira Literária Internacional de Paraty (Flip) e na Bienal do Livro, em São Paulo, serviram para promover o papel Pólen, variedade off-white, de cor amarela, que a empresa diz ser mais adequada aos livros de lazer do que o similar branco. A empresa disputa o mercado editorial nacional principalmente com a MD Papéis, que oferece o Chamois, na mesma coloração. A MD produz 12 mil toneladas do produto ao ano; a Suzano, que fabricou 9 mil toneladas em 2009, pretende fechar o ano próxima do mesmo patamar.

Embora ainda o mercado editorial ainda seja um nicho para grandes indústrias, a disputa pelo fornecimento de produtos específicos ao setor mostra uma mudança na balança de interesses das fabricantes em papel para impressão. Aos poucos, os livros para leitura “recreativa” ganham parte da atenção antes voltada aos didáticos, que garantem volumes maiores.

Para Tadeu Souza, diretor comercial da MD Papéis, o investimento nos papéis off-white se explica pelo fato de o espaço para o crescimento do mercado editorial ser bem maior. “O Brasil produziu 380 milhões de livros no ano passado, o que é menos de 2 livros por habitante. Há um espaço enorme de crescimento. Já os livros didáticos vão se expandir somente com a população, que hoje cresce menos”, argumenta.

O executivo prevê vendas até 7% maiores para o segmento de papel para imprimir e escrever em 2010. Ele também descarta que os e-books venham a atrapalhar o desempenho das vendas para as editoras. “Os livros eletrônicos não substituem a experiência do papel. Um livro pode ser grifado, emprestado a outros e guardado”, diz Souza. Uma pesquisa do instituto GfK mostra que, pelo menos por enquanto, ele está certo: segundo o levantamento, 67% dos brasileiros desconhecem os e-books.

Dados do mercado editorial mostram que a produção e a venda de livros cresceram acima da média da economia em 2009, quando o PIB brasileiro recuou 0,2%. A produção de livros saltou 13,5%, para 386 milhões de exemplares. Por conta da queda do preço médio do livro, o faturamento do setor subiu 2,1%, para R$ 3,4 bilhões.

Embora os números oficiais sobre 2010 só devam ser divulgados em meados de 2011, há evidências de aceleração do mercado editorial brasileiro neste ano. A receita bruta das livrarias Saraiva teve alta de 26,8% no primeiro semestre deste ano, em relação a igual período do ano passado. As vendas das lojas físicas da rede subiram 19,4% no segundo trimestre. Excluindo-se as novas unidades, a alta foi de 10,5%. (Fernando Scheller)

Com os R$ 410 milhões captados no IPO em 2006 ainda intactos, família investe em hotelaria, logística, construção civil e cimento

O empresário Francisco Ivens Dias Branco recebe a reportagem numa sala vazia, com quatro mesas e alguns porta-retratos com fotos de família, um dos poucos sinais de uso do espaço. Fazia alguns meses que o controlador não visitava o escritório da M. Dias Branco em São Caetano do Sul (SP), onde fica uma das fábricas de massas e biscoitos da companhia, a líder do setor. Quando pedimos para que posasse para a foto na fábrica, Ivens se recusou, com uma justificativa pouco usual para o dono de tudo aquilo: "Eu avisei que não passaria na fábrica hoje. Fica chato. O que o pessoal vai achar: que só venho aqui para tirar foto?" Na verdade, Ivens quer dar o recado de que não participa mais do dia a dia da indústria que ajudou a fundar ao lado do pai, o português Manuel, na década de 50.

Aos 76 anos, o dono de uma das maiores fortunas do Nordeste não pretende parar. Ainda ocupa o cargo de presidente da companhia, mas hoje divide seu tempo com outros negócios. A família Dias Branco é dona de um terminal portuário em Aratu, na Bahia, constrói uma fábrica de cimento em Quixeré (CE), tem uma construtora regional de alto padrão (Idibra), dois hotéis em Fortaleza e é uma das acionistas do maior empreendimento hoteleiro da América Latina, o Aquiraz Riviera, em construção no litoral cearense (leia box acima). "A minha grande aposta é em infraestrutura. A ideia é que esses negócios possam gerar tanto dinheiro quanto a M. Dias Branco no futuro", acredita Ivens. Em 2009, a indústria de massas e biscoitos faturou R$ 2,3 bilhões e teve um lucro de R$ 346,4 milhões.

Os investimentos não são modestos. A fábrica de cimento, por exemplo, vai exigir um aporte de R$ 350 milhões - metade virá da família Dias Branco e a outra será dividida entre os dois sócios, o empresário Juscelino Sarkis (ex-dono da Cimento Davi, vendida para a francesa Lafarge) e a Cooperativa dos Construtores do Ceará. A produção é estimada em 1 milhão de toneladas por ano. Para ter uma ideia, a Votorantim anunciou recentemente o projeto de uma fábrica de cimento no Ceará com capacidade anual de 750 mil toneladas.

Incentivos. No Porto de Aratu, o clã já colocou R$ 300 milhões, segundo Ivens. E a ideia é investir outros R$ 200 milhões para ampliar a capacidade de armazenagem. Segundo o consultor cearense Tarcísio Pinheiro, da Tarcísio Pinheiro e Economistas Associados, o empresário foi atraído para a Bahia no começo da década por uma ação do então senador Antonio Carlos Magalhães e do ex-secretário da Indústria e Comércio do Estado, Benito Gama (PTB), para construção de um moinho de trigo e de uma fábrica com incentivos fiscais.

"Foi então que ele vislumbrou a construção do porto. O terminal foi feito inicialmente para receber trigo em grão, mas hoje é grande exportador da soja e do milho produzido no oeste baiano", diz Pinheiro. O porto, segundo ele, está virando um negócio à parte. "Se eu tivesse 40 anos nesse Brasil de hoje, faria um estrago", diz Ivens. "Muito embora eu não tenha o vigor de antes, eu sinto que, devido ao meu temperamento, não posso parar de vez. Tenho de assistir de camarote."

O que chama atenção é que boa parte dos investimentos vem sendo feita com capital próprio. Mais: os R$ 420 milhões levantados na abertura de capital, quase quatro anos atrás, permanecem intocados. "Por enquanto não tenho planos para esse dinheiro. Estamos sempre estudando novos negócios", conta Ivens. "Sempre tivemos a filosofia de não exacerbarmos os gastos, a família inteira foi criada no trabalho. Meu pai sempre foi muito conservador, desde o começo investiu seus tostões em imóveis."

Português, Manuel Dias Branco veio tentar a sorte no Brasil em 1922, com apenas 18 anos. Começou trabalhando no comércio de Belém (PA), mas uma gripe severa acabou levando o jovem imigrante para a serra de Guaramiranga, no Ceará, para tratamento médico. Antes de criar a Fábrica Fortaleza com o filho Ivens, Manuel chegou a ter uma rede com oito padarias.

Formiguinha. A indústria dos Dias Branco rapidamente se mostrou um negócio melhor que o das padarias, mas só começou a ficar grande na década de 90. Com um sistema de distribuição de formiguinha e focada no pequeno e médio varejo - filosofia que os guia até hoje -, a M. Dias se tornou um fenômeno na indústria de alimentos. No ramo de biscoitos, por exemplo, tem 22% das vendas no País, enquanto a participação das multinacionais Nestlé e Kraft, segunda e terceira colocadas, é menos da metade da sua.

"Na teoria, é um sistema de distribuição ineficiente. Mas muitas empresas regionais de alimentos cresceram assim. As Kombis e vans saíam da Fábrica Fortaleza às 5h da manhã para chegar nas mercearias antes dos caminhões da Coca e da Souza Cruz. Assim, sobrava dinheiro para comprar os biscoitos e massas", diz Mansueto Almeida, economista do Ipea e estudioso da indústria regional. "É fato que a M. Dias foi beneficiada pelas políticas fiscais do Nordeste. Mas o Ivens é um empresário visionário, que caminhou para ganhar competitividade nacional."

Segundo especialistas, o que também deu competitividade à M. Dias Branco foi a decisão de verticalizar a produção de massas e biscoitos. Hoje, 40% dela é feita com gordura vegetal própria e 60%, com farinha "feita em casa". O objetivo é atingir a autossuficiência em cinco anos.

Concorrentes reclamam da agressividade da M. Dias Branco. "Como o mercado está estagnado, o que fica é uma competição acirrada entre os players. A M. Dias tem muita bala na agulha e compete por preço", diz um executivo da concorrência. Na última década, a indústria cearense aumentou seu poder de fogo ao comprar a Adria de um grupo argentino e a Bom Gosto, dona da marca Vitarella. Ivens avisa que não deve parar por aí.

Obra polêmica

Tido como o maior complexo hoteleiro do País, o Aquiraz Riviera - dos grupos portugueses Sol Verde e Dom Pedro e da família Dias Branco - é investigado pelo Ministério Público Federal. Uma das suspeitas é a utilização indevida das dunas. "Nossa perícia já constatou captação de água do lençol freático sem permissão do órgão de gestão de água", diz o procurador Alessander Sales. Outros resorts do litoral cearense também são investigados.

Grupo aposta na tecnologia para competir com as múltis do setor, como Nike e Adidas

Há três anos, quando a Vulcabras adquiriu a Azaleia, o grupo decidiu reunir suas áreas de desenvolvimento em um só lugar. Na pequena Parobé, a 75 quilômetros de Porto Alegre, nascia o maior centro de tecnologia de sapatos da América Latina.

A iniciativa é um indicador da importância que a tecnologia ganhou na empresa nos últimos anos. Entre 2007 e 2009, a Vulcabras/azaleia investiu R$ 280 milhões nessa área. E foram os tênis, que ficaram com dois terços de todo o dinheiro investido, o alvo da maior aposta do grupo.

A empresa é fabricante licenciada e distribuidora exclusiva da Reebok no País. Mas é com a Olympikus, marca própria esportiva da companhia, que a Vulcabras/azaleia decidiu se fortalecer para encarar a briga com as multinacionais do setor, como Nike e Adidas. "Antes de comprarmos a Azaleia, a Olympikus era a marca líder no volume de vendas. Agora, além disso, atingimos os níveis de preço e de tecnologia de qualquer marca internacional", afirma Pedro Bartelle, diretor de marketing da empresa e filho de Pedro Grendene, fundador e principal acionista da Vulcabras/azaleia, com 90% dos papéis da companhia. "Hoje, graças ao desenvolvimento tecnológico, temos preços que vão de R$ 100 a R$ 400. Quando compramos a Azaleia, o tênis mais caro custava R$ 199."

Com a ajuda de tênis mais sofisticados - os calçados esportivos respondem por 70% do faturamento -, a empresa se prepara para crescer 30% ao ano e quer internacionalizar a Olympikus. "Com a Copa e a Olimpíada no Brasil, queremos aproveitar a visibilidade que vamos ter para levar a nossa marca para outros continentes. Por que o Brasil não pode ter uma marca para competir em nível global?", pergunta Bartelle.

Passos tecnológicos. No meio do ano passado, a Olympikus lançou sua primeira tecnologia projetada para a prática de corrida. Vendidos a R$ 250, os tênis registraram até agora a venda de 200 mil pares.

Mas é o tênis mais caro da marca - e curiosamente não projetado exclusivamente para os esportistas - que tem tido o desempenho comemorado dentro empresa. A linha com tecnologia Zomax foi lançada no início do ano e em apenas seis meses vendeu um milhão de pares, antecipando para junho o cumprimento de uma meta que a empresa havia estabelecido para dezembro.

O tênis, vendido a R$ 400, chama a atenção pela tecnologia exposta - como torres e tubos de ar. "São modelos que permitem a troca de cores das torres de amortecedores e são os que mais vendem para quem quer conforto na hora de sair no fim de semana. É o segmento que responde pelo maior consumo de tênis no mundo hoje", explica Bartelle.

Com os novos modelos, nos primeiros três meses do ano, a linha esportiva cresceu, em valor, quase 30%. Trata-se de um ritmo quatro vezes maior do que o das sandálias femininas, chinelos e botas no mesmo período. Para Bartelle, a Olympikus mudou de patamar. "Já passamos da fase de dizer ‘vamos ver o que os outros estão fazendo’. Agora os outros vêm nos ver. Já existem cópias de Olympikus na China. Estamos sendo observados".

Marketing. Além da tecnologia, o marketing é a outra arma de que a Vulcabras/azaleia lança mão para fortalecer a Olympikus. Há mais de dez anos, ela é a marca patrocinadora da Confederação Brasileira de Vôlei e também do Comitê Olímpico Brasileiro. "No país do futebol, o patrocínio dos esportes olímpicos estava em aberto. E a Olympikus foi inteligente ao se associar a esse nicho pouco assediado pelas marcas internacionais", afirma Eduardo Muniz, sócio-consultor da Top Brands. Para ele, houve uma evolução de valor da marca nos últimos anos. Mas ainda há uma distância muito grande dos players globais. "A construção de marca nesse mercado vai muito além dos atributos técnicos. Além de tecnologias inovadoras, é preciso trabalhar profundamente o lado emocional. Nesse aspecto, a Olympikus tem ainda um longo caminho a percorrer."

Para tentar diminuir essa distância, o grupo fez uma ofensiva no ano passado. "Nós conseguimos tirar o Flamengo da Nike. Assumimos em julho de 2009 e vendemos em 5 meses mais de um milhão de camisetas, volume muitas vezes maior que o do antigo fornecedor", diz Bartelle. "A fabricação própria e a rede de distribuição mantida pela empresa funcionam como diferenciais da Vulcabras/azaleia", diz Luís Fernando Pozzi, especialista em marketing esportivo e ex-gerente de patrocínio do clube.

O patrocínio também é instrumento de internacionalização da empresa. O grupo apoia três clubes de futebol argentinos e a seleção de vôlei do país vizinho, onde tem uma fábrica com 4,5 mil empregados que produz 60% do que se vende no mercado local. "Nosso primeiro passo será fortalecer a Olympikus no mercado latino-americano para, em seguida, avançarmos para outros continentes", explica Bartelle. Além da Argentina, a empresa tem escritórios na Colômbia, Peru e Chile.

As linhas Head & Shoulders e Olay terão publicidade a cargo da F/Nazca S&S e Naturella fica com Leo Burnett.
A P&G lança também sua primeira loja-conceito no mundo

A Procter&Gamble anunciou que lançará no mercado brasileiro entre outubro e novembro deste ano mais três marcas de seu portfólio global.

Uma delas é Head & Shoulders, de xampus e condicionadores, que terá campanha publicitária de lançamento estrelada por Márcio Garcia e Malu Mader, a cargo da F/Nazca S&S. A comunicação será focada na luta contra as caspas e a P&G decidiu apostar em celebridades, assim como fez para sua outra marca nesse segmento, Pantene, que tem Gisele Bündchen como estrela.

A agência será responsável também pela introdução da marca Olay, de cuidados com a pele (antissinais e outros produtos do gênero). "A campanha de Head&Shoulders será nacional, enquanto as ações de Olay serão mais regionalizadas e com foco bastante educativo, para mostrar aos brasileiros, que representam o segundo contingente do mundo em operações plásticas, que há opções menos drásticas", disse Gabriela Onofre, diretora de assuntos corporativos da P&G.

A terceira novidade no portfólio é o absorvente Naturella, que será atendido pela Leo Burnett. O posicionamento da marca será um pouco distinto de Always, também da P&G, focando em pessoas que dão mais valor aos reflexos do produto na pele.

Loja-conceito

As três linhas poderão ser conhecidas pelo público a partir de meados de setembro, quando a P&G brasileira lança a primeira loja-conceito multiprodutos da corporação no mundo, que ficará por um mês no Shopping Market Place, em São Paulo. Seu nome é P&G 5D Experience, pois ela pretende atingir a todos os sentidos dos consumidores e proporcionar experiências para eles.

"Já houve no Canadá uma iniciativa parecida, mas só com produtos de beleza. Esta é a primeira vez que teremos todos os produtos reunidos para que os consumidores possam experimentar suas sensações, ao mesmo tempo em que percebem que todas as marcas pertencem à P&G”, disse Gabriela. Na prática, a ideia é fazer essa ligação entre a marca corporativa e produtos na mente dos consumidores, ao mesmo tempo em que eles provam as sensações de cada um deles em atividades dentro da loja.

Por exemplo: o absorvente Naturella, que traz consigo uma ideia de conforto, terá em seu espaço uma cadeira onde o consumidor pode se sentar e, com um fone de ouvido e projetor de imagens colado aos olhos, terá acesso a imagens e sons que tragam essa sensação. No caso de Olay, a experiência consiste em um equipamento que tira uma foto da consumidora e analisa a quantidade de rugas, sinais e sujeiras no rosto, para que ela saiba qual é o melhor produto para sua pele. Já Ariel, marca de sabão em pó, coloca o consumidor em uma cadeira, dentro de uma sala, onde ele terá a sensação de uma roupa dentro da máquina, com direito a cheiro.

Caso a iniciativa dê certo, diz Gabriela, ela poderá durar mais do que o mês previsto, e chegar a outras localidades, ainda não reveladas. Com todas as iniciativas, a P&G espera elevar sua participação no share geral dos mercados em que atua, que é de 19,4% segundo a executiva.

A marca Nossa Caixa vai desaparecer até o fim deste mês. Nas agências, toda a sinalização será alterada para Banco do Brasil (BB) até sexta-feira (13/08/2010). Em outros pontos de atendimento, a mudança termina no fim deste mês.

O único lugar em que o nome resistirá - no máximo até dezembro - é em uma campanha publicitária voltada para os funcionários públicos do Estado de São Paulo.

As informações são de Dan Conrado, principal executivo do BB no Estado, responsável pelas operações do antigo banco estatal paulista.

A Nossa Caixa foi vendida para o BB em novembro de 2008. O controle efetivo das operações se deu a partir de novembro do ano passado.

Segundo Conrado, nesse período, foi feita toda a migração tecnológica. Um dos objetivos da mudança rápida foi estancar uma escalada de fraudes.

"Houve um mês em que registramos 5.800 fraudes na Nossa Caixa", afirmou Conrado. "Em junho, esse número caiu para 90." Ele atribuiu o forte recuo à adoção de cartões de crédito e débito com chip.

O executivo explicou que a decisão de acabar com a marca Nossa Caixa teve como base pesquisas realizadas com clientes. "Apesar de haver um vínculo forte do cliente com o banco Nossa Caixa, isso não se traduzia em fidelidade de negócio", disse. "O cliente dizia: "Eu gosto do banco, mas ele não tem um portfólio de produtos para me atender"."

Com a expressiva consolidação do setor bancário brasileiro nos últimos anos, diversas marcas conhecidas desapareceram. Entre elas, Nacional, Banespa, Bamerindus e, mais recentemente, Real e Unibanco.

Reclamações. Nos últimos meses, o número de queixas de clientes contra a migração da Nossa Caixa para o BB disparou. Conrado diz que o desconforto inicial é normal. Para ele, à medida que a nova situação se consolidar, as queixas vão diminuir.

Ainda assim, o executivo orienta que clientes do banco que estejam com problemas procurem os canais de comunicação da instituição para buscar uma solução.

Ele dá como exemplo o pacote de tarifas. Segundo Conrado, nenhum cliente deve pagar mais pelos serviços no BB do que gastava na Nossa Caixa.

Em 2009, a Nossa Caixa tinha 1.378 pontos de atendimento no Estado. Hoje, contando a estrutura do BB, são 2.895, entre agências e outros pontos de atendimento bancário.

Dívida fecha agência em MS

A agência central do Banco do Brasil em Campo Grande reabriu ontem, depois de ter fechado as portas para pagar uma dívida de R$ 41 milhões, na sexta-feira. O dinheiro seria sacado pelos familiares do primeiro governador do MS, Harry Amorim Costa, credor da Nossa Caixa, comprada pelo BB. Ocorreram transtornos para os clientes, que só tiveram à disposição os caixas eletrônicos.

O Walmart Brasil vai acelerar o ritmo de inaugurações de lojas até o fim do ano, disse hoje o presidente da companhia, Héctor Núñez. Segundo ele, foram abertas cerca de 30 lojas até o momento, do total de até 110 previstas para este ano, que devem consumir investimentos aproximados de R$ 2 bilhões. "Vamos carregar as inaugurações no segundo semestre, focando na bandeira Todo Dia (voltada à classe C)", afirmou, acrescentando que mais da metade dos investimentos serão alocados na Região Nordeste.

Para 2011, o executivo ressaltou que os aportes destinados à abertura de lojas "continuarão agressivos", sem dar maiores detalhes. "Nosso orçamento já foi finalizado e aprovado (pela matriz nos EUA)", afirmou. Núñez destacou que os investimentos realizados pela companhia no Brasil são os maiores entre os países em que o Walmart atua, excluindo os Estados Unidos. Ele disse ainda que as taxas de crescimento das vendas no Brasil superaram as demais operações internacionais da companhia.

Sobre o mercado brasileiro, ele afirmou que o crescimento das vendas no primeiro semestre foi "próximo à média do mercado". Conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o volume das vendas nos supermercados e hipermercados acumula alta de 10,1% sobre o mesmo período do ano passado. O executivo ponderou que as vendas nos meses de junho e julho foram afetadas pela Copa do Mundo, "com os resultados ficando abaixo do esperado".

Para a segunda metade do ano, Núñez disse prever uma aceleração das vendas, com destaque para o quarto trimestre. "As condições estão aí, com a confiança do consumidor em alta. O setor varejista como um todo cresce fortemente. O brasileiro nunca teve a acessibilidade (à compra de bens) que tem hoje."

Questionado sobre o movimento do varejo em direção à ampliação da representatividade de bens duráveis nos resultados, o presidente do Walmart descartou a intenção da companhia em ter uma bandeira específica para este segmento. "Vamos trabalhar com a venda de eletroeletrônicos dentro dos nossos hipermercados, sem nenhuma loja especializada", disse.

Pesca

O Walmart assinou hoje com o Ministério da Pesca e Aquicultura um acordo de compromisso com o desenvolvimento de práticas sustentáveis do setor. Entre as iniciativas, estão a ampliação da oferta nas lojas do Walmart de pescado artesanais e da Amazônia e, até 2013, contar com 100% dos produtos com a identificação da origem dos fornecedores. "Estamos engajados em construir uma cadeia do pescado mais sustentável", afirmou Núñez.