Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Clayton Netz
Publicado em 11 de agosto de 2010

O executivo Jair Pasquali, diretor de varejo da catarinense Marisol, participou recentemente de uma feira de vestuário infantil, em Florença, na Itália, e voltou impressionado ao País. “Nunca vi tanto interesse dos estrangeiros pelo Brasil”, diz Pasquali. Durante o evento, conta ele, foi procurado por vários empresários interessados em trazer suas marcas para o Brasil. “Agora somos o foco do mundo”, afirma. O assédio dos estrangeiros acabou produzindo resultados: foi a senha para que o grupo de vestuário, baseado em Jaraguá do Sul, no norte de Santa Catarina, decidisse acelerar seu plano de expansão.

Defesa. Marisol quer dobrar de tamanho e chegar a 700 lojas no Brasil em cinco anos, afirma Pasquali

Nos próximos cinco anos, a Marisol quer dobrar de tamanho. Dona de cinco marcas, Lilica Ripilica e Tigor T.Tigre, Babysol, Pakalolo, Rosa Chá e Marisol, a empresa tem 300 lojas espalhadas pelo País, entre franquias, próprias e credenciadas, e planeja chegar a 700 pontos de venda até 2015. Na estratégia para crescer deverá predominar o modelo de franquias, adotado pelo grupo em 2000 para expandir as marcas infantis Lilica Ripilica e Tigor T.Tigre, hoje responsáveis por metade do faturamento de R$ 500 milhões em 2009. O grupo emprega 6 mil funcionários e mantém fábricas em Jaraguá, Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul e Pacatuba, no Ceará.

O foco do investimento são as lojas One Store, projeto multimarcas próprio, criado em 2007 para concentrar num mesmo espaço as cinco grifes. Até 2015, o número de lojas One Store deve triplicar para 300 unidades. A Pakalolo, marca de sucesso entre os adolescentes nos anos 1990, adquirida pela Marisol em 2005, também vai ganhar musculatura. Até 2015, deve somar 96 novos endereços aos quatro atuais. A Babysol, voltada a crianças de até dois anos, ganhará mais 80 unidades, chegando a 100 lojas. A Lilica e Tigor, por sua vez, chegarão a 200 lojas até 2014, contra as 160 atuais, de acordo com Pasquali. Além das lojas com sua bandeira, os produtos da Marisol são vendidos em mais de 10 mil lojas multimarcas.

Presente com 16 lojas da Lilica Ripilica e da Rosa Chá na Itália, Portugal, Estados Unidos, Turquia, Guatemala, Peru, Chile, Colômbia e Bolívia, a Marisol vai priorizar sua atuação no mercado interno. Embora o eixo da expansão seja o crescimento orgânico, a empresa não descarta a via das aquisições. “Estamos atentos a marcas que tenham sinergia com o nosso negócio”, diz Pasquali, que prevê uma consolidação do setor no médio prazo. Segundo ele, daqui a dois anos, grandes empresas estrangeiras do setor, principalmente as donas de grifes infantis, devem chegar finalmente ao Brasil. Nesse caso, ponto para a Marisol, se conseguir cumprir o plano de expansão anunciado por Pasquali. “Precisamos nos fortalecer agora para enfrentar a concorrência estrangeira depois”, diz.

Fonte: Estrategia y Negocios
Por Norma Lezcano
Publicado em 25 de agosto de 2010

"Si este negocio habría que dividirlo, te daría las tierras, los ladrillos, y las máquinas; yo tomaría las marcas y las marcas registradas, y me iría mucho mejor que a ti." La conocida frase de John Stuart, ex presidente de Quaker. Oats Company, fue por décadas el “caballito de batalla” que los mercadólogos usaban para pregonar acerca de la importancia que tiene la marca en la construcción de valor de una compañía.

Hoy en día, ellos ya no tienen que insistir tanto sobre la materia. En la actual fase del capitalismo, los números se encargan de las explicaciones: las 100 marcas más valiosas de 2010 tienen un valor aproximado de US$1,6 billones. Es decir, todas ellas juntas formarían una suerte de “brand-PIB” que lograría ubicarse entre los primeros 15 productos internos brutos del mundo. ¿Contundente, verdad? Demasiado como para que dejemos el tema sin considerar y aprender lo mucho que tiene para dar el mundo del branding. Y, además,  lo que la propia evolución de las marcas más valiosas del mundo están diciendo de la transformación de la economía global.

Por ello, esta es la segunda ocasión en la que Estrategia & Negocios tiene la oportunidad de presentarles el BrandZ™ Top 100 de las Marcas más Valiosas a escala Global.

En su edición 2010, este producto nos revela dos datos iniciales significativos: el valor de las marcas en el Top 100 se ha incrementado en un 40% desde que el ranking se publicó por primera vez en el 2006. Por otro lado, como portafolio, consistentemente ha superado al índice S&P 500, probando que las marcas fuertes protegen los negocios en tiempos de riesgo, incluso durante la recesión.

Y sí, John Stuart tenía razón con eso de “tú vete con el ladrillo, mientras me dejes a mí la marca”.  Hoy se estima que las marcas suponen un tercio del valor total de una empresa. Entonces, saber cuáles son las marcas líderes, de qué rubro y país provienen y cuánto contribuye la marca al valor total de la empresa, se vuelve una información estratégica de gran aporte.

Metodología y fundamento

BrandZ™ Top 100 de las Marcas más Valiosas a escala Global es un producto desarrollado para WPP plc. por Millward Brown Optimor.

Lo interesante de este ranking es la sofisticación de sus fuentes de datos y el sistema de medición que utiliza. Combina investigación del consumidor con datos financieros de acceso público. Puntualmente, sus datos provienen de:

-la base de datos de BrandZ™, un estudio anual elaborado por Millward Brown, el cual mide brand equity de 50.000 marcas e incluye más de un millón de encuestas levantadas a escala mundial, y

- métricas de desempeño de los mercados y datos financieros de Bloomberg y Datamonitor.

La tabla de posiciones se determina usando una metodología llamada “uso económico”, según la cual el valor de marca se calcula considerando el papel que ella juega en la decisión de compra, e identificando qué proporción del valor total del negocio se puede atribuir puramente a la marca.

A partir de esas fuentes y esta metodología, el producto arroja cuatro tipos de datos:

•             Valor de marca, expresado en dólares estadounidenses. (La tabla del ranking general muestra esta información, ordenada de mayor a menor)

•             Contribución de marca, que es un indicador de efectividad de la marca para atraer ganancias al negocio; expresado en un índice del 1 al 5 (5 es el máximo)

•             Momentum de marca, que es un índice de crecimiento esperado para la marca en el corto plazo; expresado del 1 al 10 (10 es el máximo)

•             Valor de marca  como porcentaje de capitalización en el mercado.

Líderes de líderes

Una primera zambullida al interior del ranking nos ofrece información muy atractiva sobre el desempeño global de  la economía. Veamos:

*  Seis de las primeras diez marcas más valiosas pertenecen a la “economía del conocimiento-información-telecomunicaciones”.

* La número uno –Google– muestra un desempeño excepcional, que refleja la permanente creación de valor de esta compañía. Su marca –que por cuarto año consecutivo es la número uno– vale US$114.260 millones, con un crecimiento de 14% respecto del año anterior. Productos populares como Gmail y Google Maps y la exitosa introducción de la plataforma móvil Android son las causas de esos resultados, según Millward Brown (MB).

* Otras tres tecnológicas secundan a Google. Ellas son: IBM, Apple y Microsoft. Ellas cuatro, que son estrellas de la economía del conocimiento, dejaron atrás a grandes íconos del consumo como Coca Cola (posición 5), Mc Donald`s (6) y WalMart (13).

* Otro dato interesante que abona al tema del cambio del perfil de la economía global es que entre las marcas que subieron este año al monitoreo de MB  figura Facebook. Si bien no está aun en el Top 100, está entre las 20 tecnológicas más valiosas, con un valor de marca de US$5.524 millones. Excelente trabajo realizado por los “chicos” de Facebook (con Mark Zuckerberg a la cabeza) que lograron que Digital Sky Technologies hiciera una inversión de US$200 millones en ellos.

* Siguiendo en el mundo de las brand-tech, el ranking de Millward demuestra también algo bien  interesante: que las marcas crecen en valor cuando sus CEO`s se vuelven estandartes de conceptos, modelos de negocios o eslogan; algo que las tecnológicas hacen bien y, claro está, también avalan con resultados. Por ejemplo: Lou Gerstner (IBM) es uno de los principales impulsores mundiales del e-business;  Steve Jobs (Apple) es creador del concepto “la simplicidad es la última sofisticación”;  Kun-He Lee (Samsung), promotor del eslogan “talento en diseño y creatividad”; Larry Ellison (Oracle), impuso el lema “top of the top” y demostró lo que eso significaba cuando compró Sun Microsystems y se convirtiño en el CEO mejor pagado del mundo.

* Si uno observa los porcentajes de crecimiento de las marcas tecnológicas, se ve que el promedio de crecimiento de las cinco más valuadas llega al 25%. Mientras que en el rubro cuidado personal, por ejemplo, de las primeras cinco, cuatro decrecieron un -11% promedio y solo una (Colgate) aumentó un 15%.

Mercados emergentes

Siguiendo los pasos del ritmo que marcan las “economías BRIC” (Brasil, Rusia, India y China), empresas originarias de estos países comenzaron a tener participación en el Top 100 de las marcas más valuadas.

Un total de 12 marcas vienen de estos mercados emergentes, comparado a solo una del primer ranking, realizado en el 2006.

De esas 12, siete marcas son chinas; dos, rusas; dos, brasileñas y una hindú.

Es interesante la performance del Industrial Credit and Investment Corporation of India (ICICI), ubicado en el puesto 45.

Se trata de una institución financiera cuya marca está valuada en US$ 14.454 millones. Llegó a ubicarse en la parte media de la tabla, apenas el primer año de participación en el ranking, gracias a una estrategia de especialización en empresas (desde grandes a microempresas). El ICICI es un banco que opera alta tecnología, líder en banca telefónica y por Internet.

Otro apunte interesante a rescatar de los BRIC tiene que ver con China, y con la forma en la que las marcas chinas están desplazando a otras marcas asiáticas, que eran tradicionalmente líderes dentro de esa región.

Así, por ejemplo, de las 10 marcas asiáticas más valuadas, las tres primeras son chinas –China Mobile, The Industrial and Commercial Bank of China ICBC) y Bank of China– y recién en el cuarto lugar aparece Toyota.

Si de emergentes se trata, pero la vista se enfoca exclusivamente en Latinoamérica,  encontramos que tres marcas de la región han logrado subir al ranking de las Top 100, el cual realiza un corte en las valuaciones de  hasta US$7.000 millones. Las tres latinoamericanas son: la mexicana Telcel (US$10.850 millones), la petrolera brasileña Petrobras (US$9.675 millones) y el también brasileño banco Bradesco (US$7.450 millones).

Ahora bien, según Millward existen otras cuatro empresas de la región que están comportándose con un excelente ritmo de valorización, por lo que pronto podrían estar entre las 100 más valuadas. Ellas son: los bancos brasileños Itaú y Banco do Brasil; y las mexicanas Corona (cerveza) y Claro (telefonía móvil).

Estas cuatro marcas muestran un 9 de momentum de marca (índice de crecimiento esperado para la marca en el corto plazo), cuando 10 es el máximo.

Banca reverdece

Al profundizarse la lectura del ranking por rubro, el primer segmento que capta la atención es el referido a las instituciones financieras, que atravesaron una larga noche durante el 2009. Pues bien, a toda larga noche, le sigue su amanecer.

“El valor de marca de las instituciones financieras se recuperó a pesar de la caída en picada del año pasado. No obstante, la confianza de los consumidores continúa rezagada”, asegura el análisis de MB.

Con un aumento del 12 % en el valor de sus marcas, las instituciones financieras demostraron tener el más alto crecimiento interanual de todas las categorías.

“El valor de la marca de muchos bancos globales creció o se mantuvo relativamente estable porque gozaban de negocios fuertes en los mercados emergentes, evitaron el financiamiento del gobierno y limitaron su exposición en retóricas nocivas”, explica el informe de Millward Brown.

Entre los bancos, destaca HSBC que se ubica en la posición 23 del Top 100, con una valuación de US$ 23.408 millones, y en la tercera posición, dentro del listado de instituciones financieras.

El HSBC continúa fortaleciendo su marca gracias a que, durante la crisis, evitó préstamos y fianzas gubernamentales. Construyó una marca global en los últimos siete años, alrededor de la idea de abrazar la diversidad y la celebración de diferentes puntos de vista con el lema "el banco local del mundo". Hoy tiene presencia en 86 países, adaptando su conocimiento global y eficiencia a las necesidades particulares y los valores de los mercados que sirve.

Entre las marcas financieras, la otra líder de la categoría es Visa. Con una valuación de US$ 24.883 millones, se instaló en la posición 18 del ranking general y en la segunda posición dentro del listado de instituciones financieras.

Lo interesante de Visa es la brecha importante que logró construir respecto de un competidor como MasterCard, que se ubica en el puesto 67, con una valorización de US$11.659 millones.

De entre los bancos que más sufrieron con la crisis subprime, resulta interesante ver la performance de

Goldman Sachs. Todo indica que ha sabido usar la palanca de apoyo del gobierno de los EE.UU para rescatar no solo sus deudas sino el valor de su marca. Con una valuación de US$ 9.283 millones, logró este año un crecimiento del 25% respecto de 2009 y el indicador de brand momentum, que refleja sus posibilidades de crecimiento están al mayor nivel (9 sobre 10).

Hamburguesas con café

Apasionante resulta indagar los movimientos del mercado del fast food y de las marcas de café más famosas.

La primera reflexión que surge al ver el ranking y el análisis de Millward Brown, es que a la industria del fast-food, se le acabó la era fast-business sobre la base de la simplicidad de la propuesta.

Ahora las grandes cadenas de este sector están abocadas a crear valor –productos más saludables, ingredientes de mayor calidad, sabores más aggiornados a los gustos locales, propuestas gourmet– para sostener el favor de su clientela y mantener el valor de sus marcas.

McDonald’s, que está en el Top Ten de la más valiosas, tuvo este año una valuación nada despreciable de US$ 66.005 millones, favorecida, según indica Millward, por el éxito de su concepto McCafé.

Con los McCafé, McDonald’s, que participaba básicamente en un segmento de negocio de corte popular, escaló a competir en un segmento de nicho, en el que Starbucks era el rey. De este modo, el concepto “coffee shops” inició una etapa de masificación que pone en aprietos a Starbucks, obligándolo a reinventarse.

La tarea que tiene por delante Howard Schultz, CEO de Starbucks, es enorme. Tendrá que demostrar que es capaz de superarse a si mismo. Con su lema “human connections” enamoró a los consumidores de gran parte del mundo, ofreciéndoles el mejor y más exquisito ambiente para tomar el mejor café. Así construyó una marca que está presente en 50 países y hoy vale US$8.490 millones. Pero, he aquí que el concepto fue tan bien entendido que hoy es replicado a menor precio y, a veces, igual calidad. Consecuencia: Starbucks tuvo que cerrar 566 tiendas en EE.UU. durante 2009. Hoy busca mercados en Portugal, Bulgaria, Polonia y Sudamérica.

Con una estrategia totalmente opuesta a la de Mc Dondald`s,  Subway (US$12.032 millones de valor de marca) también está haciendo un buen trabajo.

Pero, en lugar de sofisticar su propuesta, Subway buscó maximizarla a menor precio, para crear mercado en medio de la recesión. Concretamente: lanzó la promoción de un sandwich de 30cms. por US$5, y esto impulsó sus ventas, al punto que superó a Wendy's y a Burger King en la cuota de participación de mercado el año pasado. Incluso, con 32.000 restaurantes en 92 países, pronto podría superar a McDonald's en número de establecimientos.

Las experiencias de Mc Donald`s y Subway enseñan que en medio de la crisis, lo peor es quedarse inmóvil. Se crece para arriba (en busca de los que aún tienen dinero) o se crece para abajo (captando a la mayor cantidad de los que menos tienen). Quedarse en el medio, empobreciéndose con la mayoría que empobrece, es una trampa. No por nada, Mc Dondald`s y Subway son la primera y la segunda de las marcas más valiosas de la industria del fast food.

Operadores móviles

La industria de la comunicación móvil y transmisión de datos está en plena revolución. ¿Quién es quién y quién dejará de serlo? Todo eso está por verse en función de la carrera tecnológica y la ampliación de los mercados.

Según apunta el análisis de Millward Brown, “el iPhone afectó el equilibrio de poder entre los operadores de telefonía celular y fabricantes de aparatos telefónicos, dejándolos a la libre oferta y demanda y luchando por diferenciarse”. La cuestión del poder se complica aún más con la entrada de Google en el negocio móvil y su plataforma abierta Android. Entonces, dónde están aquí los liderazgos. El juego puede cambiar enromente de un año a otro.

Por lo pronto, la marca más valiosa de operador móvil del mundo, con más de 500 millones de suscriptores, es China Mobile, que vale US$52.616 millones.

Un dato importante de esta edición del Top100 es la incorporación –por primera vez– de la marca mexicana Telcel, con un valor de US$ 10.850 millones. “Todo México es territorio Telcel” impuso Carlos Slim y logró la meta.

Pero, cuidado, Slim va por más. Con la última movida que hizo de unificar su poderío latinoamericano bajo el paraguas de América Móvil, compañía operadora de la marca Claro (desde Guatemala hasta el confín de la Patagonia), la próxima gran marca del emporio Slim que crecerá es ésta precisamente.  Hoy Claro vale US$4.176 millones y su indicador brand-momentum marca 9 (sobre 10), quiere decir que tiene todo por crecer.

El crecimiento de Claro en América Latina desafiaría directamente la posición de MoviStar (US$ 12.434 millones de valor de marca), que intenta no solo no perder espacios en la región sino cerrar el paso a la mexicana. Por ahora, según destaca MB, MoviStar “goza de fuerte posición en Latinoamérica y una relación de exclusividad con el iPhone de Apple”.

Retail en transformación

El mundo del retail es otro que ofrece enorme dinamismo y buenas lecciones que aprender.

Según explica el informe de Millward Brown, el gran desafío del momento para las empresas de esta industria es diseñar una estrategia que sepa incorporar el estilo multi-canal: ventas tradicionales, ventas on line, ofertas vía celular, etc.

Sin duda, la marca que lidera este negocio a escala mundial es Wal Mart, con un valor de marca de casi US$40.000 millones, bastante más que Carrefour (US$14.980 millones).

En tiempos recesivos, Wal Mart arriesgó a dar una vuelta de tuerca a su concepto "Precios bajos, siempre"; por una propuesta más apelativa: "Ahorrar dinero. Vivir Mejor”.  Y acompañó esta estrategia con remodelación de tiendas, amplió la selección disponible de productos online e introdujo sus primeras líneas de moda con marcas de diseñador.

Algo interesante de ver del caso Wal Mart es lo siguiente: si bien se trata de una marca de alto valor,  no es una marca que en sí sea efectiva para atraer ganancias al negocio. Su indicador de “contribución de marca” es de apenas 2 (sobre un total de 5).

Esto estaría indicando que la efectividad de la firma se debe más a su propuesta en sí (productos, precios, servicio, innovación, etc), que a lo que proyecta su marca.

No obstante, la gran actividad que demuestran los cuarteles centrales de Wal Mart, para posicionar su marca, demuestra que ella tiene mucho por crecer aún y contribuir al negocio. De hecho, el momentum de marca, (índice de crecimiento esperado para la marca en el corto plazo) es de 8 sobre 10.

Una mención especial se merece en el segmento del retail, la tienda Amazon, que con US$27.459 millones de valor de marca y 29% de crecimiento de ese valor respecto del año anterior, se ubica en el segundo lugar del ranking del retail, dejando muy abajo a tiendas tradicionales.

Artículos de lujo

Interesante también lo que muestra en un año recesivo el comportamiento del mercado de lujo.

Millward Brown (MB) advierte la ocurrencia de un hecho en este mercado, que algunas marcas supieron ver y adaptarse y otras no tanto.

Ocurrió, dice MB, que los consumidores no se sintieron tan anuentes a vivir el lujo, y el año pasado necesitaron una justificación para gastar. Incluso, la gente con los recursos para hacerlo, recortaron compras de artículos de lujo, evitando parecer insensible a las dificultades económicas en general. “Entonces, emparejar un costoso accesorio con un vestido de diseñador de bajo costo se convirtió en la nueva frugalidad”, señala MB.

En ese marco, algunas marcas de prestigio recortaron sus planes de lanzar estilos de avanzada para concentrarse más bien en los clásicos que habían construido el nombre de sus marcas y formado sus patrimonios.  Y, en esta categoría, al igual que en otras, muchas de las marcas fueron impulsadas por ventas en Asia, particularmente en China.

Automóviles

Finalmente, el mercado de los autos también refleja con el comportamiento de sus marcas, dónde están los líderes tradicionales, donde aparecen los emergentes, y por qué.

Estos son los principales hallazgos que surgen de la lectura del ranking:

-Toyota (US$21.769 millones de valor de marca y puesto 26 en el ranking general), a pesar de los enormes problemas de seguridad y calidad de sus unidades que enfrentó, sigue siendo de las marcas de autos más valoradas y confiables. Toyota.

-VW y Audi son vistas como marcas dignas de confianza y con estilo, distribución global, ingeniería de calidad y precios accesibles, a diferencia de prestigiosas como BMW y Mercedes, que siguen siendo “los sellos más caros” de la industria automotriz.

-China emergió el año pasado, como el mercado mundial más grande para los automóviles. Con la adquisición de Volvo por Geely’s, China por primera vez produce una marca de automóvil percibida como de calidad global. Mientras tanto, todas las marcas líderes de automóviles occidentales están buscando en China y otros países BRIC la proyección de su crecimiento.

Información del ranking completo en Edición 128 de Estrategia & Negocios.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Marili Ribeiro
Publicado em 10 de agosto de 2010

Concorrentes antecipam estratégias para enfrentar os holandeses no primeiro verão desde que eles compraram a Kaiser e a Sol no Brasil

Na indústria cervejeira a preparação para o verão, pico de vendas do setor, começa no fim de setembro. Mas, este ano, as estratégias estão sendo antecipadas. A chegada da holandesa Heineken - agora dona da Femsa, fabricante das marcas Kaiser e Sol -, está por trás da aceleração das estratégias pelos concorrentes.

Será a primeira temporada da empresa no Brasil. O presidente da operação, o sul-africano Chris Barrow, que comandava a Heineken na Polônia, é esperado no País até o fim de agosto.

A concorrência está atenta porque, como conta o presidente da Schincariol, Adriano Schincariol, o Brasil é a promessa para o mercado cervejeiro global. "Os mercados americano e europeu estão estagnados. A venda de cerveja só cresce nos países emergentes. Como Índia e China têm restrições ao consumo do álcool, está todo mundo de olho aqui", diz.

O Brasil já é o quarto mercado global em volume com seus quase 11 bilhões de litros produzidos no ano passado. A perspectiva é que o consumo cresça de 5% a 6% este ano, como aconteceu em 2009. Nem mesmo as frias temperaturas do atual inverno devem atrapalhar a expansão do setor. Afinal, este ano os jogos de futebol da Copa do Mundo puxaram as vendas no inverno, quando as vendas costumam cair de 30% e 40% em relação aos volumes comercializados no verão, segundo projeções de Matthias Reinold consultor e dono do site Cervesia.

Para garantir as vendas de verão, o portfólio de produtos e as campanhas publicitárias ganham incrementos e as companhias já foram para a rua. Na Schincariol, a mobilização começou pela troca da logomarca institucional. "Ela ficou mais leve e moderna e traduz os atributos da empresa, que é maior companhia de bebidas do Brasil com capital 100% nacional", acredita Schincariol.

Com faturamento que triplicou em cinco anos e deve fechar 2010 em R$ 5,8 bilhões, o dirigente da Schincariol acha que sua empresa hoje tem condições de competir com os estrangeiros,

Xadrez

Com quase 70% de participação de mercado nacional de cervejas, a AmBev, empresa do grupo AbInBev, a maior cervejaria mundial, vai reproduzir aqui dentro uma disputa que o grupo já enfrenta no chamado xadrez cervejeiro global, onde a Heineken ocupa a terceira posição entre os grupos que disputam os grandes mercados.

Mesmo com folga na sua posição, a AmBev já começou a pôr as armas na rua. Neste fim de semana chega uma nova embalagem para a sua marca líder, a Skol. Será uma versão em garrafinha de vidro de 250 mililitros. A menor embalagem da marca vai concorrer diretamente com a marca Sol Shot, outra garrafa 250 mililitros, que fez sucesso no verão passado e agora pertence ao portfólio da Heineken Brasil.

A AmBev também assumiu a política de fazer campanhas publicitárias regionais, adaptada a públicos específicos. Há duas semanas, estreou o comercial da Antarctica que, no Rio, assume a assinatura de ser "a cerveja da Diretoria", uma expressão popular entre os consumidores cariocas. No Nordeste, a Antarctica terá um filme diferente que apresenta o conceito de diretoria atrelado à qualidade.

Na linha das chamadas campanhas regionais, a Schincariol avança com sua marca popular Glacial. As peças dos comerciais para o Nordeste tem a modelo Ellen Roche e a assinatura: "com Glacial o verão vira diversão".

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Marili Ribeiro
Publicado em 10 de agosto de 2010

O maior problema da empresa de alimentos Bauducco é o peso de um único produto, que quase virou sinônimo da categoria panetone. Só que no seu portfólio há mais de 200 variações de produtos entre biscoitos, torradas, barrinhas, rocambole, bolos e bolinhos. Para tentar acabar de vez com o predomínio do Panetone Bauducco na cabeça do consumidor, a companhia resolveu por a mão no bolso e faz a sua mais cara campanha institucional. Com R$ 20 milhões investidos na promoção institucional “bichinhos dos sonhos”, a empresa pretende distribuir 600 mil pelúcias que se transformam em travesseiros.

“É uma edição limitada”, explica o diretor de marketing da Bauducco Paulo Cardamone. A cautela de justifica. A mais bem sucedida campanha do gênero, que apela à imagem de aconchego das pelúcias que foi a dos bichinhos distribuídos pelo leite da marca Parmalat, foi criticada justamente pelo excesso. O sucesso foi tal que, na época, o mercado brincava que a Parmalat deixaria de produzir leite para fabricar pelúcias.

“Existe realmente um custo alto de distribuição dessa promoção que, para ser viabilizada, vamos cobrar R$ 9,99, além das cinco embalagens de produto Bauducco, para o consumidor retirarem a pelúcia-travesseiro nos pontos de distribuição”, explica Cardamone. A ação tem início em 17 de agosto e distribuirá 600 mil pelúcias em cerca de 400 pontos de troca em cidades de Norte ao Sul do Brasil. São seis modelos de pelúcias nos formatos de Elefante, Hipopótamo, Leão, Ovelha, Touro e Vaca que, quando abertos, viram aconchegantes travesseiros.

Todos os bichinhos são antialérgicas, aprovados pelo Inmetro e podem ser manuseados por pessoas de todas as idades. São importadas da China e, segundo a empresa, têm um valor percebido bem superior ao que será pago.

“Criamos uma campanha que remetesse ao aconchego e à infância e ao mesmo tempo divulgasse nosso portfólio”, reforça o diretor da empresa. “Vamos avaliar a aceitação e, se for o caso, poderemos até reeditá-la, embora, no final do ano, seja época das campanhas dos panettones”.  É bom mesmo ter cautela, afinal, os panettones respondem por 25% do volume de vendas da companhia. No ano passado, a Bauducco faturou R$ 1,6 bilhão.

Ao todo três agências atuaram na campanha: o conceito foi criado pela agência MKT Store, as peças publicitárias pela agência AlmapBBDO e o site e os jogos virtuais  foram desenvolvidos pela agência Tribo Interactive.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Marili Ribeiro
Publicado em 23 de agosto de 2010

Bradesco, Nestlé, Procter & Gamble e Walmart estreiam ações de marketing que aderem ao conteúdo de filmes, séries e noticiários

Os âncoras Fátima Bernardes e Willian Bonner vão sortear, na bancada do Jornal Nacional, a partir de hoje e até o fim do período eleitoral, qual o destino que um avião com uma equipe de reportagem da emissora vai percorrer entre 400 municípios do País. No aeronave, que ostenta a logomarca do Bradesco - patrocinador da nova série -, o jornalista Ernesto Paglia viajará para conversar com os habitantes do lugar e mostrar suas ambições e expectativas políticas.

'É uma pauta que diz respeito à cidadania. É relevante para o atual momento de escolhas pelo voto', explica Luca Cavalcanti, diretor do Bradesco e um dos idealizadores da nova campanha de marketing. 'O tema tem total aderência à mensagem que o Bradesco quer passar aos seus clientes. Um banco que tem presença ampla em quase todos os municípios do País.'

Trata-se de uma ação de marketing inédita no Jornal Nacional. Nunca antes uma marca ocupou espaço editorial no principal produto jornalístico da emissora. Existe, aliás, uma preocupação entre os veículos de comunicação de buscar separar interesses comerciais da pauta de notícias de interesse comum a todos os cidadãos. Por isso mesmo, a negociação dessa iniciativa foi excepcional, além de amarrada diretamente entre as cúpulas da emissora e do banco. E, como dizem os profissionais do mercado publicitário, ela só se justifica pela total sintonia de objetivos.

O Bradesco é um dos maiores anunciantes do País e já patrocina o intervalo comercial do noticiário da Globo, o que facilitou os entendimentos. Embora nenhuma das partes confirme, a estimativa é de que o banco esteja desembolsando mais de R$ 10 milhões apenas pelo projeto de cobertura das eleições. Um valor extra, fora dos investimentos na compra de mídia como patrocinador do Jornal Nacional.

Novos espaços. O que mobilizou o Bradesco nessa direção é o mesmo movimento que tem empurrado as grandes companhias atrás de espaços de propaganda para além dos conhecidos comerciais de televisão, anúncios impressos e spots de rádio.

O fenômeno ganhou fôlego com o avanço das novas tecnologias que permitem ao consumidor individualizar mais suas programações e fugir dos apelos da publicidade convencional.

'Não é que o comercial de 30 segundos vai acabar', diz Cavalcanti, do Bradesco. 'Mas temos de ocupar outros canais, desde que a mensagem tenha total aderência. Caso contrário, o consumidor também rejeita.'

O diretor de comunicação e marketing da Nestlé, Izael Sinem Júnior, compartilha do mesmo ponto de vista do executivo do Bradesco. Tanto que também estreia hoje, nas redes de televisão Band e MTV, uma série com oito capítulos, a Tô Frito, voltada para o público jovem e totalmente paga pela companhia de alimentos. Até mesmo o horário de transmissão do programa foi adquirido.

'Buscar outros caminhos é obrigação de quem quer atingir o target jovem e adolescente', pondera Sinem Júnior. 'Eles têm uma dificuldade maior de aceitar a relação com marcas como acontecia com as gerações anteriores. São muito conectados e céticos quanto ao conteúdo que as marcas entregam na propaganda de 30 segundos. Para chegar até eles temos de falar por meio de outros formatos e conteúdos. Temos de chegar de uma forma bem mais natural.'

No caso da série Tô Frito, o desenvolvimento do conteúdo foi tão bem amarrado com a inserção da marca Nestlé que, segundo a diretora da série, a cineasta Flavia Moraes, quando o resultado foi apresentado pela primeira vez, muitos dos presentes se espantaram com a delicadeza com que a marca aparece contextualizada na história.

'Trabalhei dois anos na série e não houve interferência da companhia no projeto. O protagonista é um jovem ilustrador que saiu dos Pampas para viver em Sampa e acaba enfrentando todo o tipo de dificuldade, como passar fome por não saber cuidar da própria alimentação.'

A tática de conquistar clientes com patrocínio de entretenimento não é nova. O mercado publicitário sempre usou e abusou da ferramenta que introduz a marca em cenas de filmes, novelas ou shows. Mas a tática do velho e bom merchandising se expandiu de tal forma que, para alguns especialistas, perdeu a força junto ao público. Quando malfeita, é facilmente identificada e, por vezes, causa desconforto no telespectador.

Paradigma. O envolvimento que algumas grandes empresas estão buscando com o conteúdo quebra um paradigma. A marca não apenas integra um conteúdo. Ela passa a ser a razão do próprio conteúdo. Na opinião do diretor da Nestlé, é papel das empresas líderes assumirem a responsabilidade de ousar nas formas de comunicação, abrindo novos caminhos.

Por considerarem que cabe às empresas que querem se perpetuar serem julgadas pela sociedade em que estão inseridas, a varejista Walmart e a fabricante de bens de consumo Procter & Gamble resolveram coproduzir um filme para a televisão americana, tentando promover um conteúdo 'mais adequado às famílias'. Foi assim que as duas gigantes bancaram o longa Segredos da Montanha, com duas horas de duração e que está sendo exibido, desde abril, pela rede NBC.

A história do filme gira em torno de uma mãe que leva sua família para uma cabana, onde há oportunidade para o desenvolvimento de situações em que se valorizam sentimentos como generosidade, honestidade e companheirismo. Executivos das duas empresas dizem que apenas 23% dos pais americanos estão satisfeitos com a grade de programação da televisão nos EUA. O mercado publicitário estima que as companhias gastaram mais de US$ 4,5 milhões para produzir um filme com apelos aos valores familiares.

Público jovem

IZAEL SINEM JÚNIOR DIRETOR DE MARKETING DA NESTLÉ

'Nós investimos em conteúdo no projeto da série 'Tô frito'. Podemos dizer que o projeto é 'alimentado' pela Nestlé, pois estamos entregando uma série de qualidade com o objetivo de divertir e fazer pensar, além de promover a aproximação com uma faixa de público jovem, que é geralmente mais arredia à propaganda convencional.'

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Cátia Luz
Publicado em 23 de agosto de 2010

Há quase quatro meses, a francesa L’Occitane decidiu lançar suas ações na bolsa. De Hong Kong. O pregão asiático foi escolhido pela relevância que vem ganhando nas finanças globais e pelo fato de o mercado da região responder por mais de um terço das vendas totais da empresa. E em outro movimento que indica que a fabricante de cosméticos da Provence está cada vez mais global, boa parte do dinheiro levantado na abertura de capital não estará na China, nem na França: deve atravessar o oceano e parar por aqui, no Brasil.

O País acaba de entrar na lista dos mercados prioritários da companhia. O grupo formado por Brasil, China, Rússia, Índia e México deve receber 65% dos US$ 707 milhões arrecadados com o IPO (do inglês, oferta pública inicial).

Os planos para a injeção de recursos no País já estão traçados. A empresa, que tem hoje 55 lojas no mercado nacional, quer chegar a 150 em três anos. Quinze serão abertas até março do ano que vem. Em São Paulo, a marca se prepara para chegar em shoppings como Tamboré, Center Norte e ABC, em Santo André. Cidades como Joinville, Londrina e Caxias do Sul também estão entrando na rota da empresa.

A ideia é reforçar a presença nas capitais e em cidades com economias importantes nos Estados. "Olhamos a cesta de compra do nosso cliente. Escolhemos lugares já consolidados, com lojas de calçados, restaurantes, joalherias que o nosso consumidor potencialmente frequentaria", afirma Anna Chaia, presidente da L’Occitane Brasil. Os franceses acompanham com olhos atentos a expansão brasileira. "Outro dia, depois de ler uma notícia sobre o Brasil, um colega da matriz me telefonou querendo entender por que ainda não estávamos em Rio Branco. Afinal, é uma capital."

Não é difícil explicar o interesse pela operação brasileira. O País é o terceiro maior mercado de cosméticos do mundo, atrás apenas de Estados Unidos e Japão. E cresce a taxas de dois dígitos há mais de uma década, enquanto os líderes do ranking têm exibido crescimento negativo.

Além da abertura de lojas próprias, a empresa quer ampliar os pontos de revenda no País. Redes de farmácias e supermercados entraram na mira da marca francesa. "Já temos uma parceria com a rede Panvel, a maior da região Sul, que vai muito bem e que nos serve de modelo", diz Anna. A companhia também se prepara para lançar em outubro uma operação própria de e-commerce. "Nos primeiros meses, o projeto será restrito à Grande São Paulo. Em janeiro, estaremos entregando no Brasil inteiro", diz Anna.

Os investimentos incluem ainda o portfólio de produtos. No fim do mês, a linha de maquiagem estreia no País. No ano que vem, será a vez dos produtos infantis.

Investida

Até meados de 2009, a companhia francesa não estava no País. Atuava apenas via um importador e distribuidor local. Em julho do ano passado, a L’Occitane comprou a operação no Brasil, abriu uma subsidiária e chamou a executiva Anna Chaia – que havia ocupado cargos como o de vice-presidente de marketing da Whirlpool e de diretora da Swarovski no País – para assumir a presidência local.

O Brasil é hoje o quinto mercado mundial da marca, atrás apenas de Japão, Estados Unidos, França e Reino Unido. No ano passado, a empresa faturou R$ 102 milhões no País. E o objetivo é crescer 35% ao ano.

Na avaliação de alguns concorrentes, o preço pode ser uma barreira na expansão da marca. Como tudo é importado, o custo tributário é alto e encarece os produtos.

Anna Chaia diz que a empresa não tem planos de produzir no Brasil no curto prazo. E que a marca tem um posicionamento intermediário no varejo. "Não concorremos com Chanel e Dior e nem com Natura e O Boticário. A L’Occitane está no meio dessas marcas", explica. O produto L’Occitane mais vendido no País é o leite firmador de amêndoas, que custa R$ 193.

Para Marcel Motta, analista de mercado da consultoria da Euromonitor, a escala da L’Occitane é ainda inexpressiva no País, se comparada às 2,8 mil lojas do O Boticário ou ao faturamento de quase R$ 4 bilhões da Natura. Mas, segundo ele, a empresa francesa pode mesmo ganhar terreno em um segmento de mercado batizado de masstige. O termo é uma junção de mass (massa) com prestige (prestígio). "O produto tem um apelo premium, mas é mais acessível do que um produto de alto luxo", explica.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Naiana Oscar
Publicado em 21 de agosto de 2010

Um batalhão de 2,5 mil vendedores e a ascensão das classes C e D podem explicar o ressurgimento da enciclopédia.

Há algumas semanas, a advogada Lilian Bento Brandão, de 47 anos, estava atrás de informações sobre o escritor Alexandre Dumas Filho, autor de A Dama das Camélias. Um simples digitar no Google traz, em frações de segundos, mais de 3 milhões de resultados para esse pedido. Mas Lilian seguiu até seu escritório, correu os dedos sobre os livros do armário e tirou dali sua mais recente aquisição: uma enciclopédia Barsa, comprada em novembro do ano passado. Diz ter renegado a pesquisa online por não confiar nas informações que encontra. "Acesso pouquíssimos sites porque já fui surpreendida por muitos erros na internet", conta.

A advogada está entre os clientes que têm ajudado a editora Barsa, hoje controlada pela espanhola Planeta, a reviver os tempos áureos das décadas de 70 e 80. A empresa vendeu no ano passado 70 mil edições e espera chegar este ano a 85 mil. Naquela época, pré-internet, a empresa vendia em média 50 mil edições - em anos excepcionalmente bons, esse número pulava para 100 mil. Com a chegada da internet, as vendas foram a 20 mil e o Brasil deixou de ser o recordista em clientes na América Latina, ultrapassado pela Venezuela. O posto foi recuperado há dois anos.

A empresa não divulga faturamento nem o valor da enciclopédia - com 18 volumes, 125 mil verbetes e um DVD multimídia. A pacote inclui ainda acesso exclusivo ao site da Barsa e consultas com os "especialistas de plantão" que têm até 42 horas para sanar a eventual dúvida de um cliente. Por um modelo com encadernação básica, Lilian está pagando 24 parcelas de R$ 120.

A diretora de marketing da editora, Sandra Cabral, diz que o "ressurgimento" da Barsa Universal é explicado pelo investimento em mídia eletrônica e pelo fato de a empresa ter se aliado à internet. "Oferecemos esses recursos, mas a maioria dos nossos clientes procura mesmo é a segurança da enciclopédia", diz Sandra. "Depois que passou a febre da internet, alguns perceberam que essa ferramenta em alguns casos mais prejudicava do que ajuda os filhos na pesquisa."

Com 2,5 mil vendedores exclusivos no Brasil, que recebem comissões de 20% e faturam até R$ 15 mil por mês, a editora conquistou uma capilaridade que permite levar a enciclopédia para o interior do País, até em cidades onde a internet ainda não chegou. Cerca de 70% das vendas é feita para pessoas físicas, outros 20% para empresas e 10% é aquisição por órgãos do governo.

Para o presidente da Associação Brasileira de Difusão do Livro, Luís Antônio Torelli, o caso Barsa é um "fenômeno". A editora, segundo ele, é a empresa que tem o maior número de vendedores porta a porta do País, que conta com 30 mil no total. "Acredito que a recuperação da Barsa seja também explicada pela ascensão das classes C e D, que passaram a consumir produtos que até pouco tempo não estava ao seu alcance."

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Fernando Scheller
Publicado em 21 de agosto de 2010

A Suzano Papel e Celulose fez este mês sua primeira grande ação de marketing voltada para o mercado editorial: foi a feiras literárias e contratou uma atriz para ler por horas a fio para promover um tipo de papel que proporcionaria uma experiência agradável aos olhos. A estratégia sinaliza uma maior atenção das papeleiras ao segmento de livros, que se refletirá em uma expansão de até 30% na oferta de produtos para impressão neste ano.

As ações da Suzano na Feira Literária Internacional de Paraty (Flip) e na Bienal do Livro, em São Paulo, serviram para promover o papel Pólen, variedade off-white, de cor amarela, que a empresa diz ser mais adequada aos livros de lazer do que o similar branco. A empresa disputa o mercado editorial nacional principalmente com a MD Papéis, que oferece o Chamois, na mesma coloração. A MD produz 12 mil toneladas do produto ao ano; a Suzano, que fabricou 9 mil toneladas em 2009, pretende fechar o ano próxima do mesmo patamar.

Embora ainda o mercado editorial ainda seja um nicho para grandes indústrias, a disputa pelo fornecimento de produtos específicos ao setor mostra uma mudança na balança de interesses das fabricantes em papel para impressão. Aos poucos, os livros para leitura “recreativa” ganham parte da atenção antes voltada aos didáticos, que garantem volumes maiores.

Para Tadeu Souza, diretor comercial da MD Papéis, o investimento nos papéis off-white se explica pelo fato de o espaço para o crescimento do mercado editorial ser bem maior. “O Brasil produziu 380 milhões de livros no ano passado, o que é menos de 2 livros por habitante. Há um espaço enorme de crescimento. Já os livros didáticos vão se expandir somente com a população, que hoje cresce menos”, argumenta.

O executivo prevê vendas até 7% maiores para o segmento de papel para imprimir e escrever em 2010. Ele também descarta que os e-books venham a atrapalhar o desempenho das vendas para as editoras. “Os livros eletrônicos não substituem a experiência do papel. Um livro pode ser grifado, emprestado a outros e guardado”, diz Souza. Uma pesquisa do instituto GfK mostra que, pelo menos por enquanto, ele está certo: segundo o levantamento, 67% dos brasileiros desconhecem os e-books.

Dados do mercado editorial mostram que a produção e a venda de livros cresceram acima da média da economia em 2009, quando o PIB brasileiro recuou 0,2%. A produção de livros saltou 13,5%, para 386 milhões de exemplares. Por conta da queda do preço médio do livro, o faturamento do setor subiu 2,1%, para R$ 3,4 bilhões.

Embora os números oficiais sobre 2010 só devam ser divulgados em meados de 2011, há evidências de aceleração do mercado editorial brasileiro neste ano. A receita bruta das livrarias Saraiva teve alta de 26,8% no primeiro semestre deste ano, em relação a igual período do ano passado. As vendas das lojas físicas da rede subiram 19,4% no segundo trimestre. Excluindo-se as novas unidades, a alta foi de 10,5%. (Fernando Scheller)

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Patrícia Cançado
Publicado em 16 de agosto de 2010

Com os R$ 410 milhões captados no IPO em 2006 ainda intactos, família investe em hotelaria, logística, construção civil e cimento

O empresário Francisco Ivens Dias Branco recebe a reportagem numa sala vazia, com quatro mesas e alguns porta-retratos com fotos de família, um dos poucos sinais de uso do espaço. Fazia alguns meses que o controlador não visitava o escritório da M. Dias Branco em São Caetano do Sul (SP), onde fica uma das fábricas de massas e biscoitos da companhia, a líder do setor. Quando pedimos para que posasse para a foto na fábrica, Ivens se recusou, com uma justificativa pouco usual para o dono de tudo aquilo: "Eu avisei que não passaria na fábrica hoje. Fica chato. O que o pessoal vai achar: que só venho aqui para tirar foto?" Na verdade, Ivens quer dar o recado de que não participa mais do dia a dia da indústria que ajudou a fundar ao lado do pai, o português Manuel, na década de 50.

Aos 76 anos, o dono de uma das maiores fortunas do Nordeste não pretende parar. Ainda ocupa o cargo de presidente da companhia, mas hoje divide seu tempo com outros negócios. A família Dias Branco é dona de um terminal portuário em Aratu, na Bahia, constrói uma fábrica de cimento em Quixeré (CE), tem uma construtora regional de alto padrão (Idibra), dois hotéis em Fortaleza e é uma das acionistas do maior empreendimento hoteleiro da América Latina, o Aquiraz Riviera, em construção no litoral cearense (leia box acima). "A minha grande aposta é em infraestrutura. A ideia é que esses negócios possam gerar tanto dinheiro quanto a M. Dias Branco no futuro", acredita Ivens. Em 2009, a indústria de massas e biscoitos faturou R$ 2,3 bilhões e teve um lucro de R$ 346,4 milhões.

Os investimentos não são modestos. A fábrica de cimento, por exemplo, vai exigir um aporte de R$ 350 milhões - metade virá da família Dias Branco e a outra será dividida entre os dois sócios, o empresário Juscelino Sarkis (ex-dono da Cimento Davi, vendida para a francesa Lafarge) e a Cooperativa dos Construtores do Ceará. A produção é estimada em 1 milhão de toneladas por ano. Para ter uma ideia, a Votorantim anunciou recentemente o projeto de uma fábrica de cimento no Ceará com capacidade anual de 750 mil toneladas.

Incentivos. No Porto de Aratu, o clã já colocou R$ 300 milhões, segundo Ivens. E a ideia é investir outros R$ 200 milhões para ampliar a capacidade de armazenagem. Segundo o consultor cearense Tarcísio Pinheiro, da Tarcísio Pinheiro e Economistas Associados, o empresário foi atraído para a Bahia no começo da década por uma ação do então senador Antonio Carlos Magalhães e do ex-secretário da Indústria e Comércio do Estado, Benito Gama (PTB), para construção de um moinho de trigo e de uma fábrica com incentivos fiscais.

"Foi então que ele vislumbrou a construção do porto. O terminal foi feito inicialmente para receber trigo em grão, mas hoje é grande exportador da soja e do milho produzido no oeste baiano", diz Pinheiro. O porto, segundo ele, está virando um negócio à parte. "Se eu tivesse 40 anos nesse Brasil de hoje, faria um estrago", diz Ivens. "Muito embora eu não tenha o vigor de antes, eu sinto que, devido ao meu temperamento, não posso parar de vez. Tenho de assistir de camarote."

O que chama atenção é que boa parte dos investimentos vem sendo feita com capital próprio. Mais: os R$ 420 milhões levantados na abertura de capital, quase quatro anos atrás, permanecem intocados. "Por enquanto não tenho planos para esse dinheiro. Estamos sempre estudando novos negócios", conta Ivens. "Sempre tivemos a filosofia de não exacerbarmos os gastos, a família inteira foi criada no trabalho. Meu pai sempre foi muito conservador, desde o começo investiu seus tostões em imóveis."

Português, Manuel Dias Branco veio tentar a sorte no Brasil em 1922, com apenas 18 anos. Começou trabalhando no comércio de Belém (PA), mas uma gripe severa acabou levando o jovem imigrante para a serra de Guaramiranga, no Ceará, para tratamento médico. Antes de criar a Fábrica Fortaleza com o filho Ivens, Manuel chegou a ter uma rede com oito padarias.

Formiguinha. A indústria dos Dias Branco rapidamente se mostrou um negócio melhor que o das padarias, mas só começou a ficar grande na década de 90. Com um sistema de distribuição de formiguinha e focada no pequeno e médio varejo - filosofia que os guia até hoje -, a M. Dias se tornou um fenômeno na indústria de alimentos. No ramo de biscoitos, por exemplo, tem 22% das vendas no País, enquanto a participação das multinacionais Nestlé e Kraft, segunda e terceira colocadas, é menos da metade da sua.

"Na teoria, é um sistema de distribuição ineficiente. Mas muitas empresas regionais de alimentos cresceram assim. As Kombis e vans saíam da Fábrica Fortaleza às 5h da manhã para chegar nas mercearias antes dos caminhões da Coca e da Souza Cruz. Assim, sobrava dinheiro para comprar os biscoitos e massas", diz Mansueto Almeida, economista do Ipea e estudioso da indústria regional. "É fato que a M. Dias foi beneficiada pelas políticas fiscais do Nordeste. Mas o Ivens é um empresário visionário, que caminhou para ganhar competitividade nacional."

Segundo especialistas, o que também deu competitividade à M. Dias Branco foi a decisão de verticalizar a produção de massas e biscoitos. Hoje, 40% dela é feita com gordura vegetal própria e 60%, com farinha "feita em casa". O objetivo é atingir a autossuficiência em cinco anos.

Concorrentes reclamam da agressividade da M. Dias Branco. "Como o mercado está estagnado, o que fica é uma competição acirrada entre os players. A M. Dias tem muita bala na agulha e compete por preço", diz um executivo da concorrência. Na última década, a indústria cearense aumentou seu poder de fogo ao comprar a Adria de um grupo argentino e a Bom Gosto, dona da marca Vitarella. Ivens avisa que não deve parar por aí.

Obra polêmica

Tido como o maior complexo hoteleiro do País, o Aquiraz Riviera - dos grupos portugueses Sol Verde e Dom Pedro e da família Dias Branco - é investigado pelo Ministério Público Federal. Uma das suspeitas é a utilização indevida das dunas. "Nossa perícia já constatou captação de água do lençol freático sem permissão do órgão de gestão de água", diz o procurador Alessander Sales. Outros resorts do litoral cearense também são investigados.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Cátia Luz e Elder Ogliari
Publicado em 16 de agosto de 2010

Grupo aposta na tecnologia para competir com as múltis do setor, como Nike e Adidas

Há três anos, quando a Vulcabras adquiriu a Azaleia, o grupo decidiu reunir suas áreas de desenvolvimento em um só lugar. Na pequena Parobé, a 75 quilômetros de Porto Alegre, nascia o maior centro de tecnologia de sapatos da América Latina.

A iniciativa é um indicador da importância que a tecnologia ganhou na empresa nos últimos anos. Entre 2007 e 2009, a Vulcabras/azaleia investiu R$ 280 milhões nessa área. E foram os tênis, que ficaram com dois terços de todo o dinheiro investido, o alvo da maior aposta do grupo.

A empresa é fabricante licenciada e distribuidora exclusiva da Reebok no País. Mas é com a Olympikus, marca própria esportiva da companhia, que a Vulcabras/azaleia decidiu se fortalecer para encarar a briga com as multinacionais do setor, como Nike e Adidas. "Antes de comprarmos a Azaleia, a Olympikus era a marca líder no volume de vendas. Agora, além disso, atingimos os níveis de preço e de tecnologia de qualquer marca internacional", afirma Pedro Bartelle, diretor de marketing da empresa e filho de Pedro Grendene, fundador e principal acionista da Vulcabras/azaleia, com 90% dos papéis da companhia. "Hoje, graças ao desenvolvimento tecnológico, temos preços que vão de R$ 100 a R$ 400. Quando compramos a Azaleia, o tênis mais caro custava R$ 199."

Com a ajuda de tênis mais sofisticados - os calçados esportivos respondem por 70% do faturamento -, a empresa se prepara para crescer 30% ao ano e quer internacionalizar a Olympikus. "Com a Copa e a Olimpíada no Brasil, queremos aproveitar a visibilidade que vamos ter para levar a nossa marca para outros continentes. Por que o Brasil não pode ter uma marca para competir em nível global?", pergunta Bartelle.

Passos tecnológicos. No meio do ano passado, a Olympikus lançou sua primeira tecnologia projetada para a prática de corrida. Vendidos a R$ 250, os tênis registraram até agora a venda de 200 mil pares.

Mas é o tênis mais caro da marca - e curiosamente não projetado exclusivamente para os esportistas - que tem tido o desempenho comemorado dentro empresa. A linha com tecnologia Zomax foi lançada no início do ano e em apenas seis meses vendeu um milhão de pares, antecipando para junho o cumprimento de uma meta que a empresa havia estabelecido para dezembro.

O tênis, vendido a R$ 400, chama a atenção pela tecnologia exposta - como torres e tubos de ar. "São modelos que permitem a troca de cores das torres de amortecedores e são os que mais vendem para quem quer conforto na hora de sair no fim de semana. É o segmento que responde pelo maior consumo de tênis no mundo hoje", explica Bartelle.

Com os novos modelos, nos primeiros três meses do ano, a linha esportiva cresceu, em valor, quase 30%. Trata-se de um ritmo quatro vezes maior do que o das sandálias femininas, chinelos e botas no mesmo período. Para Bartelle, a Olympikus mudou de patamar. "Já passamos da fase de dizer ‘vamos ver o que os outros estão fazendo’. Agora os outros vêm nos ver. Já existem cópias de Olympikus na China. Estamos sendo observados".

Marketing. Além da tecnologia, o marketing é a outra arma de que a Vulcabras/azaleia lança mão para fortalecer a Olympikus. Há mais de dez anos, ela é a marca patrocinadora da Confederação Brasileira de Vôlei e também do Comitê Olímpico Brasileiro. "No país do futebol, o patrocínio dos esportes olímpicos estava em aberto. E a Olympikus foi inteligente ao se associar a esse nicho pouco assediado pelas marcas internacionais", afirma Eduardo Muniz, sócio-consultor da Top Brands. Para ele, houve uma evolução de valor da marca nos últimos anos. Mas ainda há uma distância muito grande dos players globais. "A construção de marca nesse mercado vai muito além dos atributos técnicos. Além de tecnologias inovadoras, é preciso trabalhar profundamente o lado emocional. Nesse aspecto, a Olympikus tem ainda um longo caminho a percorrer."

Para tentar diminuir essa distância, o grupo fez uma ofensiva no ano passado. "Nós conseguimos tirar o Flamengo da Nike. Assumimos em julho de 2009 e vendemos em 5 meses mais de um milhão de camisetas, volume muitas vezes maior que o do antigo fornecedor", diz Bartelle. "A fabricação própria e a rede de distribuição mantida pela empresa funcionam como diferenciais da Vulcabras/azaleia", diz Luís Fernando Pozzi, especialista em marketing esportivo e ex-gerente de patrocínio do clube.

O patrocínio também é instrumento de internacionalização da empresa. O grupo apoia três clubes de futebol argentinos e a seleção de vôlei do país vizinho, onde tem uma fábrica com 4,5 mil empregados que produz 60% do que se vende no mercado local. "Nosso primeiro passo será fortalecer a Olympikus no mercado latino-americano para, em seguida, avançarmos para outros continentes", explica Bartelle. Além da Argentina, a empresa tem escritórios na Colômbia, Peru e Chile.