Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Patrícia Cançado
Publicado em 16 de agosto de 2010

Com os R$ 410 milhões captados no IPO em 2006 ainda intactos, família investe em hotelaria, logística, construção civil e cimento

O empresário Francisco Ivens Dias Branco recebe a reportagem numa sala vazia, com quatro mesas e alguns porta-retratos com fotos de família, um dos poucos sinais de uso do espaço. Fazia alguns meses que o controlador não visitava o escritório da M. Dias Branco em São Caetano do Sul (SP), onde fica uma das fábricas de massas e biscoitos da companhia, a líder do setor. Quando pedimos para que posasse para a foto na fábrica, Ivens se recusou, com uma justificativa pouco usual para o dono de tudo aquilo: "Eu avisei que não passaria na fábrica hoje. Fica chato. O que o pessoal vai achar: que só venho aqui para tirar foto?" Na verdade, Ivens quer dar o recado de que não participa mais do dia a dia da indústria que ajudou a fundar ao lado do pai, o português Manuel, na década de 50.

Aos 76 anos, o dono de uma das maiores fortunas do Nordeste não pretende parar. Ainda ocupa o cargo de presidente da companhia, mas hoje divide seu tempo com outros negócios. A família Dias Branco é dona de um terminal portuário em Aratu, na Bahia, constrói uma fábrica de cimento em Quixeré (CE), tem uma construtora regional de alto padrão (Idibra), dois hotéis em Fortaleza e é uma das acionistas do maior empreendimento hoteleiro da América Latina, o Aquiraz Riviera, em construção no litoral cearense (leia box acima). "A minha grande aposta é em infraestrutura. A ideia é que esses negócios possam gerar tanto dinheiro quanto a M. Dias Branco no futuro", acredita Ivens. Em 2009, a indústria de massas e biscoitos faturou R$ 2,3 bilhões e teve um lucro de R$ 346,4 milhões.

Os investimentos não são modestos. A fábrica de cimento, por exemplo, vai exigir um aporte de R$ 350 milhões - metade virá da família Dias Branco e a outra será dividida entre os dois sócios, o empresário Juscelino Sarkis (ex-dono da Cimento Davi, vendida para a francesa Lafarge) e a Cooperativa dos Construtores do Ceará. A produção é estimada em 1 milhão de toneladas por ano. Para ter uma ideia, a Votorantim anunciou recentemente o projeto de uma fábrica de cimento no Ceará com capacidade anual de 750 mil toneladas.

Incentivos. No Porto de Aratu, o clã já colocou R$ 300 milhões, segundo Ivens. E a ideia é investir outros R$ 200 milhões para ampliar a capacidade de armazenagem. Segundo o consultor cearense Tarcísio Pinheiro, da Tarcísio Pinheiro e Economistas Associados, o empresário foi atraído para a Bahia no começo da década por uma ação do então senador Antonio Carlos Magalhães e do ex-secretário da Indústria e Comércio do Estado, Benito Gama (PTB), para construção de um moinho de trigo e de uma fábrica com incentivos fiscais.

"Foi então que ele vislumbrou a construção do porto. O terminal foi feito inicialmente para receber trigo em grão, mas hoje é grande exportador da soja e do milho produzido no oeste baiano", diz Pinheiro. O porto, segundo ele, está virando um negócio à parte. "Se eu tivesse 40 anos nesse Brasil de hoje, faria um estrago", diz Ivens. "Muito embora eu não tenha o vigor de antes, eu sinto que, devido ao meu temperamento, não posso parar de vez. Tenho de assistir de camarote."

O que chama atenção é que boa parte dos investimentos vem sendo feita com capital próprio. Mais: os R$ 420 milhões levantados na abertura de capital, quase quatro anos atrás, permanecem intocados. "Por enquanto não tenho planos para esse dinheiro. Estamos sempre estudando novos negócios", conta Ivens. "Sempre tivemos a filosofia de não exacerbarmos os gastos, a família inteira foi criada no trabalho. Meu pai sempre foi muito conservador, desde o começo investiu seus tostões em imóveis."

Português, Manuel Dias Branco veio tentar a sorte no Brasil em 1922, com apenas 18 anos. Começou trabalhando no comércio de Belém (PA), mas uma gripe severa acabou levando o jovem imigrante para a serra de Guaramiranga, no Ceará, para tratamento médico. Antes de criar a Fábrica Fortaleza com o filho Ivens, Manuel chegou a ter uma rede com oito padarias.

Formiguinha. A indústria dos Dias Branco rapidamente se mostrou um negócio melhor que o das padarias, mas só começou a ficar grande na década de 90. Com um sistema de distribuição de formiguinha e focada no pequeno e médio varejo - filosofia que os guia até hoje -, a M. Dias se tornou um fenômeno na indústria de alimentos. No ramo de biscoitos, por exemplo, tem 22% das vendas no País, enquanto a participação das multinacionais Nestlé e Kraft, segunda e terceira colocadas, é menos da metade da sua.

"Na teoria, é um sistema de distribuição ineficiente. Mas muitas empresas regionais de alimentos cresceram assim. As Kombis e vans saíam da Fábrica Fortaleza às 5h da manhã para chegar nas mercearias antes dos caminhões da Coca e da Souza Cruz. Assim, sobrava dinheiro para comprar os biscoitos e massas", diz Mansueto Almeida, economista do Ipea e estudioso da indústria regional. "É fato que a M. Dias foi beneficiada pelas políticas fiscais do Nordeste. Mas o Ivens é um empresário visionário, que caminhou para ganhar competitividade nacional."

Segundo especialistas, o que também deu competitividade à M. Dias Branco foi a decisão de verticalizar a produção de massas e biscoitos. Hoje, 40% dela é feita com gordura vegetal própria e 60%, com farinha "feita em casa". O objetivo é atingir a autossuficiência em cinco anos.

Concorrentes reclamam da agressividade da M. Dias Branco. "Como o mercado está estagnado, o que fica é uma competição acirrada entre os players. A M. Dias tem muita bala na agulha e compete por preço", diz um executivo da concorrência. Na última década, a indústria cearense aumentou seu poder de fogo ao comprar a Adria de um grupo argentino e a Bom Gosto, dona da marca Vitarella. Ivens avisa que não deve parar por aí.

Obra polêmica

Tido como o maior complexo hoteleiro do País, o Aquiraz Riviera - dos grupos portugueses Sol Verde e Dom Pedro e da família Dias Branco - é investigado pelo Ministério Público Federal. Uma das suspeitas é a utilização indevida das dunas. "Nossa perícia já constatou captação de água do lençol freático sem permissão do órgão de gestão de água", diz o procurador Alessander Sales. Outros resorts do litoral cearense também são investigados.

Fonte: Abril.com
Por Mariana Barboza
Publicado em 27 de maio de 2010

Confira entrevista com Eduardo Tomiya, diretor da BrandAnalytics; para ele, patrocínios culturais podem oferecer à marca visibilidade que campanhas não conseguem dar

Que empresa não gostaria de investir num lugar com os seguintes ativos: localização privilegiada entre a rua da Consolação e a avenida Paulista, coração de São Paulo, circulação de, em média, 25 mil pessoas por mês e, mais do que isso, um público selecionado e formador de opinião? Com o fim da parceria entre o HSBC e o cine Belas Artes, essas perguntas ficaram no ar para muitas pessoas. Mas o que, afinal, faz de um patrocínio cultural vantajoso para uma grande empresa? OAbril.com convidou o consultor Eduardo Tomiya, diretor da BrandAnalytics, para ajudar a responder essas dúvidas. Confira a entrevista:

Abril.com - Quais são as vantagens de uma grande empresa investir em espaços culturais? 
Eduardo Tomiya - As pessoas que frequentam os espaços patrocinados cada vez mais os associam com as marcas. É uma forma de se criar e “tangibilizar” (sic) uma proposta de valor, tanto com os patrocínios culturais quanto com os sociais e esportivos. Por isso que esse patrocínio precisa ser extremamente consistente com a proposta de valor que a empresa quer. Quando bem associado à identidade da marca e ao posicionamento que ela busca, só serve para catalisar e potencializar o valor dela.

Abril.com - Como identificar o melhor espaço para colocar sua marca? O que deve ser levado em consideração na hora dessa escolha?
Eduardo Tomiya - Antes de qualquer coisa, é preciso ver se o patrocínio se alia com a identidade da marca. Então, por exemplo, marcas que querem criar um atributo de exclusividade se utilizam disso, como o Bradesco fez com o Cirque Du Soleil. Atrás do Cirque Du Soleil não está só o evento, é toda a história do que é a companhia, a filosofia do circo, e tudo isso começa a transpassar para o Bradesco. A Petrobras também faz bem isso patrocinando eventos locais e não só aqui no Brasil. Para mostrar que tinha um vínculo local na Argentina, ela patrocinou eventos culturais tipicamente argentinos, a começar pelo (time de futebol) River Plate. 

Na hora de fechar um patrocínio, é preciso avaliar bem qual é o atributo que se busca e se esse é o ponto mais importante da proposta de valor e no território da marca. Atualmente, os “vendedores de patrocínio” é que têm oferecido cotas aos anunciantes e não o contrário. Não é um movimento em que o anunciante vai lá e fala “eu tenho a minha definição da plataforma da marca, tenho que ter um atributo de cultura e esse atributo eu vou buscar com tal evento”. São raros os casos em que isso acontece. E isso pode gerar certa distorção nas políticas de patrocínio. As empresas deveriam ser orientadas, em função de seu DNA, a buscar as melhores plataformas.

Abril.com - Em quais situações o patrocínio foge ao controle da marca?
Eduardo Tomiya - O Pão de Açúcar deu um exemplo do que não fazer quando tentou vender ingressos para o show do U2. Foi um desastre. A empresa não estava preparada para a demanda, algumas lojas até tiveram de ser fechadas no dia das vendas. Esse é um risco que se corre numa ação de marketing desse tipo. É quando a empresa não tem uma estrutura preparada para receber aquilo, e aí a marca sai fragilizada. 

Mais um exemplo: você acha que a BMW devia patrocinar a Maratona de Nova York? Faz sentido? Não faz, porque a BMW é uma marca de luxo e uma maratona é qualquer coisa, menos exclusiva. Qualquer um que quiser se inscrever pode participar da Maratona de NY. Esse é um dos problemas. Segundo, quando se pensa em BMW, se pensa em performance, design... E o que tem de tecnologia e inovação numa corrida? Nada. Faria sentido se a BMW patrocinasse uma competição de iatismo, por exemplo. Para a empresa considerar o patrocínio como algo estratégico, ela tem que ter uma noção muito clara do território e do posicionamento da marca. 

Abril.com - Esses patrocínios oferecem um valor de marca que não pode ser alcançado pela publicidade?
Eduardo Tomiya - Quando de fato são resultado de um posicionamento autêntico, os patrocínios culturais podem oferecer à marca uma visibilidade que campanha nenhuma consegue dar. É muito mais forte que qualquer propaganda. 

Abril.com - É necessário que a equipe de marketing dos patrocinadores esteja sempre em contato com a equipe que trabalha nesses espaços?
Eduardo Tomiya - Sim, ela tem que ter a preocupação de direcionar tudo o que acontece lá. No Teatro Positivo, em Curitiba, por exemplo, dificilmente se apresenta algo popularesco. Em alguns casos, até são proibidas as vendas de bebidas alcoólicas por não se alinhar à proposta de valor da marca. Valores antagônicos não podem entrar de jeito nenhum. É preciso desenvolver formas de se monitorar o território delimitado da marca para saber até onde ela pode atuar e até onde ela não pode. 

Abril.com - Quais as diferenças entre pegar um espaço que já existe, como foi o caso do Cine Belas Artes, e tem uma tradição, e construir um lugar totalmente novo, que já nasce com o nome da empresa, como o Teatro Bradesco (no shopping Bourbon Pompéia, em São Paulo)?
Eduardo Tomiya - Um lugar que já tem uma tradição traz consigo atributos positivos e negativos. Nos Estados Unidos, é muito comum ver espaços que são verdadeiras plataformas de marketing. O ginásio de Los Angeles é uma licença de uma empresa privada. É preciso avaliar se vale mais a pena pagar para explorar um espaço pronto ou construir outro com o seu nome. É uma decisão de investimento como qualquer outra. Assim como quando alguma companhia nova quer entrar no mercado, ela pode comprar uma marca já existente e transferir valor, ou lançar uma do zero. Um espaço novo é uma página em branco que será construída da forma que a empresa quiser. Por outro lado, o investimento tem que ser maior.

Abril.com - Nessas associações, os ganhos para a empresa são só de valor de marca ou ela tem alguma participação na arrecadação?
Eduardo Tomiya - Depende do modelo de negócios escolhido pela empresa. Em geral, ela participa da receita, sim, numa proporção da bilheteria. Se for possível igualar a receita que se gera com seus custos, o resto é benefício para a marca. 

Abril.com - Com o fim do patrocínio a um cinema histórico da cidade, o HSBC pode sair arranhado dessa história?
Eduardo Tomiya - É difícil falar sem saber as circunstâncias dessa quebra de patrocínio. Como em qualquer negociação, sem informações oficiais, a gente não sabe quais são as variáveis envolvidas de um lado e de outro. Acho que as pessoas já estão “vacinadas” em relação a isso e não associam mais uma ruptura dessas a um erro da marca e não deixam de consumir por causa disso. Mas, de fato, a ruptura de um patrocínio não é das melhores coisas para a imagem de uma empresa.

Fonte: Consumidor Moderno
Por Renan
Publicado em 03 de agosto de 2010

Administração das marcas ganha importância fundamental no desenvolvimento das empresas e é considerada oportunidade de diferenciação em mercados comoditizados.

O desenvolvimento dos negócios, em qualquer segmento, leva a um processo de  progressiva comoditização dos produtos. Ao mesmo tempo em que novas  tecnologias podem criar vantagens competitivas, o barateamento das tecnologias  e o acesso cada vez mais rápido à informação fazem com que qualquer novidade  seja rapidamente copiada. No setor de vestuário, o paradigma vencedor é o fast  fashion, que tem justamente a capacidade de colocar no mercado, em poucos  dias, a última moda vista nos desfiles de Milão, Paris ou Nova York. Foi-se o  tempo em que era possível deter a exclusividade em produtos por algum tempo e,  assim, alcançar margens de lucros maiores.

A consequência é que produtos, características técnicas e preços são cada vez  mais parecidos e, com isso, é difícil obter um diferencial nos aspectos tangíveis.  As promoções também são de curta duração e facilmente copiáveis. Dessa forma,  mais e mais empresas estão percebendo que sua real vantagem  competitiva está, na realidade, na força de suas marcas.

“A marca é um ativo, um bem de propriedade exclusiva de alguém, que pode ser  uma entidade, uma empresa ou mesmo uma pessoa”, define Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, consultoria especializada em  estratégia corporativa e gestão de ativos intangíveis. “Esse ativo traduz o  propósito, valores, atividades, práticas e conceitos e formam a percepção que o  consumidor tem a respeito da empresa”, completa.

Para Domeneghetti, a importância da marca como ativo estratégico para as  empresas é um tema em alta. “As empresas estão cada vez mais preocupadas  com o valor de sua marca e com a maneira como ela é percebida pelos clientes”,  diz. Na era da web 2.0, em que o consumidor tem total liberdade para falar bem ou  mal de qualquer marca nas redes sociais, para todo mundo ler, ver e ouvir,  gerenciar o branding ganha ainda mais importância.

A questão da marca, porém, não deve ser vista isoladamente. “A marca é  importantíssima, fundamental, mas precisa estar sustentada por outras ações”,  comenta o consultor. Entre essas ações está, por exemplo, a abertura de lojas- conceito da indústria, que visam apresentar, para os consumidores, toda a linha de  produtos e o posicionamento da empresa. “Vivemos um tempo em que a loja  da Apple em Nova York é mais visitada do que a Estátua da Liberdade, por  exemplo. Hoje, a racionalidade não consegue explicar as relações humanas e a criação de estratégias vencedoras é uma tarefa que mistura arte e ciência. Os  exemplos estão nas lojas-conceito das empresas, em ações de brand experience,  nos investimentos na disseminação dos valores da marca“, comenta Stephan  Younes, presidente do Comitê de Branding da Associação Brasileira dos  Anunciantes (ABA).

Com as lojas-conceito, os fornecedores de produtos conseguem, em um espaço  diferenciado, mostrar conceitos, explicar os diferenciais de cada item e agregar valor à imagem de suas marcas. Um exemplo dessa estratégia é a Sony, que já  abriu mais de 200 lojas Sony Style no mundo (inclusive no Brasil). São pontos de venda em que cada linha de produtos é apresentada em um universo próprio, com  atendimento consultivo, para que os consumidores possam experimentar a  tecnologia fornecida pela empresa.

Esforço de Gestão

“No passado, as marcas eram vistas, no máximo, como um logotipo. Era algo   ligado exclusivamente à comunicação institucional. Hoje, porém, as empresas entendem que a marca deve estar ligada diretamente à gestão dos negócios, ao  plano estratégico”, conta Daniella Bianchi, diretora de estratégia de marca da Interbrand. “Elas entendem que as marcas são um ativo que entrega valor e que, se administrado corretamente, cria uma identificação com o consumidor”,  complementa.

“Marcas fortes influenciam o processo de geração de valor do acionista, provendo  um lucro muito mais sustentável do que aquele advindo de outros fatores”, afirma Eduardo Tomiya, diretor da BrandAnalytics, empresa de gestão de marcas. Essa   realidade é demonstrada claramente pelo setor financeiro, já que os maiores   bancos brasileiros lideram os principais rankings de valor de marca e as  empresas do setor estão entre as líderes em lucratividade. Com metodologias  diferentes, Brand Analytics, Interbrand e Brand Finance desenvolvem no Brasil  listagem das marcas de maior valor. No caso da Brand Analytics, que desenvolve  o ranking “As Marcas mais Valiosas do Brasil”, em três dos últimos quatro anos o  Bradesco ocupou a primeira colocação. Na edição mais recente da pesquisa,  realizada em parceria com a revista “Istoé Dinheiro” com base em dados de 2009,  a Petrobras ocupou a primeira posição, avaliada em R$ 19,28 bilhões,  depois que o levantamento passou a avaliar as operações b2b das empresas, e  não somente aquelas dirigidas ao consumidor final. Na edição anterior do ranking,  relativa a 2008, a empresa era a sexta colocada, com valor de marca de R$ 2,31  bilhões, mas eram consideradas apenas as operações da BR Distribuidora.

Essa é a primeira vez em quatro anos que a liderança do ranking é ocupada por  uma marca não financeira. O Bradesco passou para o segundo posto, com R$  14,85 bilhões e crescimento de 23% na comparação anual. O Banco Itaú vem em  terceiro, valendo R$ 13,298 bilhões, seguido pelo Banco do Brasil, com R$ 11,026  bilhões. Foram avaliadas 200 marcas de 147 empresas e instituições de  capital aberto. O processo de avaliação passa pelas perspectivas de lucros  futuros dos ativos intangíveis (qualidade de produtos e atendimento, nível de  comunicação com o público e o mercado, capital humano e intelectual, princípios  morais, governança corporativa, entre outras características) percebidas pelo  mercado de capitais, expectativa de lucros futuros da marca, análise de risco, e,  finalmente, o cálculo de valor.

Com outras metodologias, mas também avaliando aspectos como lucratividade,  capital humano, governança corporativa e comunicação com o mercado, o mais  recente ranking da Interbrand apresenta Itaú, Bradesco e Petrobras nas três  primeiras colocações. Já a Brand Finance indicou Bradesco, Itaú e Banco do  Brasil como as marcas mais fortes do Brasil.

O Itaú Unibanco, maior banco privado do País e marca mais valiosa do País de  acordo com o ranking Interbrand 2010, avaliada em R$ 20,65 bilhões, tem  investido na integridade do seu branding como forma de incorporar o Unibanco,  adquirido no ano passado. “Definimos com clareza os principais valores de nossa marca, como solidez, contemporaneidade e proximidade com o cliente. Dentro da  área de marketing há uma superintendência de gestão de marca, que cuida para  que todos os pontos de contato do cliente conosco transmitam os mesmos  valores”, explica Cristiane Magalhães, diretora de marketing do Itaú Unibanco. “O  foco é fazer com que todas as áreas da empresa incorporem os valores da marca  em todas as suas ações. Dar importância a essa valorização da marca gera  competência e coerência na realização dos negócios”, afirma.

“Percebemos, pelo levantamento, que as empresas estão cientes da necessidade  de trabalhar a percepção externa da marca. Antes só se pensava em gerenciar  fábrica, produção, pessoal. Agora há um trabalho de gerenciar a imagem.”,  comenta Tomiya. Para ele, nesse processo a chave é trabalhar bem a  comunicação, criando uma conexão entre a empresa e os clientes. O que leva a uma outra tendência do branding apontada por Daniel Domeneghetti: a revolução  dos modelos e práticas de consumo por causa do consumidor 2.0.

Presença Multicanal

“A evolução das mídias, especialmente das redes sociais, aumenta a   complexidade da comunicação e exige que as marcas trabalhem diferentes aspectos em cada momento”, conta Domeneghetti. “A TV pode ser usada para a construção da imagem institucional e é reforçada pelas mídias de relacionamento, como contact centers e web sites. Depois há as mídias de colaboração, como os blogs e o Twitter, que são plataformas de interação das marcas com os consumidores; e que podem ser reforçadas por mídias transacionais, como o  vendedor da loja física ou a revendedora porta a porta”, exemplifica. “Todas elas  tangibilizam a marca e entregam a proposta de valor, mas é preciso ter uma forte coordenação, caso contrário um canal pode destruir o que o outro construiu”, ressalta.

O Grupo Pão de Açúcar, maior varejista brasileiro, é um caso de empresa  multicanal que trabalha os múltiplos pontos de contato de uma forma integrada. A  companhia conta com várias redes de super e hipermercados (Extra, Extra Perto,  Extra Fácil, Pão de Açúcar e CompreBem); redes de eletroeletrônicos (Extra  Eletro e Ponto Frio); várias marcas no mundo on-line (Paodeacucar.com.br, Extra.com.br, Pontofrio.com.br); forte presença em redes sociais, tanto com canais  promocionais (como é o caso do Ponto Frio) quanto com perfis mais  ligados a conteúdo (o perfil @Taeq no Twitter, por exemplo, traz dicas de  alimentação saudável e qualidade de vida). Além disso, tem uma forte imagem  ligada à qualidade de vida, tanto pela oferta de produtos naturais e orgânicos nas  lojas, quanto pelo apoio a práticas esportivas, como a Maratona de Revezamento  Pão de Açúcar.

A marca é a essência

A terceira grande tendência do branding é a marca como essência. “As marcas,  cada vez mais, se transformam na essência da empresa. De certa forma, sempre  foram, mas só agora os gestores estão tomando consciência disso”, comenta Domeneghetti. A consequência é que os valores, princípios e práticas corporativas estão sendo trabalhados para refletir a marca e torná-la mais verdadeira e transparente. “Morre um pouco o conceito da marca como um objeto que simplesmente carrega uma proposta comercial e cresce a ideia da marca como algo que define a empresa e aí então propicia uma relação comercial”, explica. “A marca tem de ajudar a vender, mas ela é mais do que simplesmente uma abertura de portas ou um emblema”, afirma o consultor.

Para a Natura, por exemplo, bem-estar e sustentabilidade são conceitos que  fazem parte do DNA da companhia, pois são desenvolvidos desde a criação da  empresa e estão presente em todos os aspectos da gestão do negócio da empresa, desde o relacionamento com os colaboradores até o desenvolvimento dos produtos e a comunicação com os clientes. O Fleury, uma das principais  redes de laboratórios de análises clínicas do País, por sua vez, leva tão a sério a questão da  excelência do atendimento ao cliente que muitos clientes só adquirem um plano de saúde se ele  permitir exames no Fleury. Esse aspecto do atendimento de alta qualidade está presente na cultura  da empresa desde a contratação de pessoal, sendo reforçado por ações cotidianas e pela  busca incessante por um modelo de relacionamento com o cliente que o faça sentir-se especial. No  setor automotivo, a Mercedes é um caso em que a excelência está no DNA, não apenas por  atender ao segmento de luxo, mas por unir uma série de atributos, como qualidade, tecnologia,  glamour e exclusividade, que fazem com que o cliente espere isso em todos os canais de  relacionamento e impõem a árdua tarefa de superar expectativas já bastante elevadas.

“A marca é a promessa que a empresa faz não só para os consumidores, mas também para os  funcionários”, acrescenta Lincoln Seragini, presidente da Seragini Branding Design. Uma  promessa que cria desafios adicionais em momentos de fusão e aquisição, como o Banco  Santander vem descobrindo com a compra do Banco Real e a incorporação dos valores da  empresa adquirida à marca compradora. “O grande desafio tem sido unir o melhor de cada marca  e não deixar que os principais atributos de cada uma delas se percam”, comenta Fernando Martins,  vice presidente de marca, marketing e comunicação corporativa do Santander. Para isso,  o grupo de origem espanhola tem feito um trabalho cuidadoso de comunicação para que os  clientes das duas marcas não percam a identificação com a empresa ao longo desse processo. Foi criado o site do Grupo Santander Brasil, que traz notícias sobre a integração dos dois bancos,  e toda a comunicação passou a estar sob esse guarda-chuva. A publicidade passou a usar as  duas marcas (Real e Santander), com foco na construção de um novo banco.

Em 2010 a empresa passou a uma nova etapa, com o lançamento de uma plataforma que permeia  toda a comunicação do banco, chamada Juntos. “As principais características do Banco Real, que são o relacionamento e o compromisso com a sustentabilidade e fazem parte do banco desde  quando ser verde não estava na moda, já estão incorporadas à nova empresa, que possui no seu  DNA também o apoio à inovação existente no Santander. O banco tem investido muito para  comunicar que a construção dessa nova marca trará mais vantagens e benefícios, pois estamos unindo o melhor dos dois mundos, tanto em relação aos valores e atributos quanto aos produtos e  serviços oferecidos“, explica Martins.

Para Daniel Domeneghetti, o Santander-Real está em um momento bastante peculiar. “O Nirvana  das marcas acontece quando elas têm uma reputação tão grande que mesmo quando mudam de  nome conseguem manter sua força. É exatamente o que o Santander está tentando fazer ao  incorporar os valores do Real”, comenta. “É esperar para ver se conseguirão chegar lá”, completa.

Fonte: Portal Exame
Por Alexa Salomão
Publicado em 06 de julho de 2010

Depois de entrar no mercado chinês com produtos in natura, o próximo passo é levar os industrializados da Seara, diz presidente

O Marfrig pretende transformar a Seara na sua marca global. Alguns de seus produtos já foram lançados na Argentina e na Europa. Agora, a companhia pretende levar os industrializados da Seara para a China, onde a marca só está presente por meio de produtos in natura.

Eleito a Melhor Empresa do Agronegócio da edição 2010 de MELHORES E MAIORES de EXAME, o Marfrig também planeja crescer organicamente nos próximos anos. É o que afirma o presidente do grupo, Marcos Antônio Molina dos Santos, em entrevista ao site de EXAME. Molina deu a mesma declaração quando comprou a Seara, em setembro de 2009 - e surpreendeu o mercado ao anunciar, em meados de junho deste ano, a aquisição da Keystone Foods.

EXAME - O que representa a aquisição da Keystone para o grupo?

Marcos Molina - A Keystone nos oferece uma plataforma global. Vamos ter a oportunidade de ligar a cadeia produtiva. Isso quer dizer que, se você for comer hambúrguer na China, na Europa ou no Oriente Médio, pode encontrar matéria-prima brasileira nele.

EXAME - Qual o plano para crescer na China?

Molina - Nossa origem foram a distribuição e o food service. É o que melhor sabemos fazer. E essa empresa, a Keystone, é forte exatamente nisso. Faz parte da nossa estratégia aproveitar essa vantagem para ampliar a presença no país com produtos industrializados.

EXAME - Haverá benefícios para a Seara?

Molina - Trabalhamos para que Seara seja uma marca global. Estamos lançando produtos da marca na Argentina e na Europa. A Seara já está na China, mas com produtos in natura. Com essa plataforma também vamos poder atender a China com produtos industrializados da marca.

EXAME - Qual a estratégia de crescimento para o grupo nos próximos anos?

Molina - Hoje temos operações em 22 países e exportamos para mais 120, com empresas de tradição. Agora vamos crescer organicamente.

EXAME - Organicamente mesmo? Por ocasião da compra da Seara, o senhor mencionou que não tinha intenção de fazer novas aquisições tão cedo e não foi isso que ocorreu.

Molina - Eu disse, na época, que enquanto não fizéssemos a integração da Seara, não compraríamos nada. Mas fizemos essa integração num tempo bem mais rápido do que esperávamos.

EXAME - Como o senhor avalia as críticas de que o Marfrig cresce rápido demais?

Molina - Concordo com a visão de que há um risco quando uma empresa dobra ou triplica o faturamento de uma hora para outra. Mas, no caso do Marfrig, é preciso considerar a estrutura de gestão e as empresas que compramos. Temos uma holding enxuta e várias unidades de negócios que operam de forma independente. Podemos funcionar desse jeito porque compramos empresas que dão resultados, com boas equipes, marcas reconhecidas e clientes antigos. Nossa empresa na Europa, por exemplo, a Moy Park, foi fundada em 1943. É fornecedora da Tesco (uma das maiores redes de supermercados do continente europeu). Todas as outras marcas que compramos têm uma história parecida e clientes cativos. Se você somar a idade de todas essas empresas, vai dar mais de 300 anos (risos).

Fonte: Revista Exame
Por Luciana Carvalho
Publicado em 14 de junho de 2010

Uma empresa não é feita apenas de números, resultados e produtividade. Os valores morais e éticos e a postura interna e externa de uma companhia, a chamada cultura organizacional, podem fazer toda a diferença no sucesso dos negócios. A consultora britânica Carolyn Taylor, autora do livro Walking the Talk (Editora Random House, sem tradução em português), vem ao Brasil nesta semana (17/6), a convite da consultoria Torres Associados, para divulgar seu método baseado em arquétipos para desenvolver uma cultura empresarial saudável.

Carolyn Taylor escolheu o Brasil para divulgar primeiro sua metodologia por ser um país mais aberto a ideias novas

Os seis modelos que a autora define são Achievement (busca intensa por resultados), Customer Centric (foco na excelência, satisfação e retenção de clientes), One-Time (empresas que trabalham juntas para dar bons resultados), Innovation (foco na criação de novidades), People First (voltada para atrair e manter talentos), Greater Good (focada em uma boa governança corporativa).

Carolyn Taylor usa o exemplo da Natura como uma referência de cultura empresarial bem sucedida e focada no bem-estar das pessoas. Entre os modelos negativos, ela menciona a BP (British Petroleum), cuja imagem foi tragada pelo recente desastre ambiental causado pelo vazamento de petróleo no Golfo do México. Para Carolyn, o episódio pode indicar a falta de compromisso com uma cultura de segurança.

O Brasil será o primeiro lugar onde a consultora vai divulgar sua metodologia, pois considera o país um ambiente aberto a novas técnicas e formas de trabalhar. Carolyn atua há mais de 25 anos em gestão, e comanda uma consultoria que tem o mesmo nome de seu livro. Nesta entrevista ao site EXAME, ela fala da importância de se ter uma boa cultura empresarial.

EXAME - Que empresas, em sua opinião, são bons exemplos de cultura corporativa?

Carolyn Taylor - Um bom exemplo é a Natura, com seu lema de "bem estar bem". Eles investem muita atenção em seu pessoal e, com isso, ajudam funcionários e suas revendedoras a representar bem seus produtos.

EXAME - O que as pessoas podem aprender com a Natura?

Taylor - A Natura foi capaz de ligar sua imagem à expressão "bem estar bem" e, a partir disso, criou um ambiente interno que reflete a mesma expressão. Algumas das poucas empresas que conseguiram ligar sua imagem à sua cultura interna se tornaram muito fortes. Em toda companhia, em todos os ambientes, empregados, fornecedores, revendedoras e consumidores, a Natura conseguiu seguir esse princípio de valorizar o bem-estar e as pessoas.

EXAME - De acordo com os arquétipos que você define, qual seria o mais seguido pela Natura?

Taylor - Eu diria que é o "people first" (pessoas em primeiro lugar), já que ela se preocupa em cuidar dos funcionários e colaboradores. Eu acho que também pode ser o "consumer centric", se considerarmos que ela visa muito o que o consumidor quer, mas acredito que o primeiro se destaca mais.

EXAME - O que é, então, uma boa cultura corporativa?

Taylor - Uma boa cultura corporativa é aquela que facilita as estratégias de uma empresa, que ajuda as pessoas a fazer melhor seu trabalho. Toda companhia seus próprios objetivos e aspirações, e, por isso, precisa de uma cultura diferente. Quando uma cultura está funcionando, ela assegura que os mais altos padrões de comportamento ocorram ao longo de toda a companhia.

EXAME - Quais são os desafios dessas empresas que já têm uma boa cultura?

Taylor - Há dois desafios. Um deles é para a empresa que cresce e corre o risco de perder sua cultura. O desafio é saber sistematizar, planejar para manter a cultura, quais as habilidades de gestão necessárias para fazer isso. O outro desafio é quando é preciso mudar de cultura devido a mudanças no ambiente externo. A cultura que, um dia, tornou a empresa bem-sucedida pode não garantir de que terá sucesso no futuro.

EXAME - E que empresas seriam um exemplo negativo?

Taylor - Você deve estar acompanhando o desastre de petróleo da BP (British Petroleum). Os jornais estão dizendo que a cultura de segurança na BP e a cultura de cuidado ambiental caiu nos últimos anos.

EXAME - Uma cultura melhor poderia ter ajudado a BP a evitar o desastre?

Taylor - Para entender a cultura, é preciso ver se houve muitos incidentes que levam à crença de que o valor de um padrão impecável caiu. Se esse padrão caiu, é porque houve uma grande impaciência sobre o crescimento rápido da empresa, talvez assumindo mais riscos, fazendo cair a cultura de segurança. A BP já passou por várias situações assim, e isso não é apenas má sorte. Isso tem a ver com uma cultura profunda.

EXAME - Por que ter criar uma cultura empresarial é visto como algo difícil?

Taylor - Em primeiro lugar, a razão pela qual as empresas não conseguem criar uma boa cultura é a falta de conhecimento por parte dos profissionais de RH e dos líderes sobre a metodologia de como construí-la. A segunda razão é que as ações de um líder devem estar de acordo com as aspirações e valores que a empresa expressa, e isso é difícil. Muitos líderes não têm a metodologia e nem o suporte para ajudá-los a se olhar no espelho e ver se suas atitudes estão contribuindo para os valores que a empresa tem no momento.

EXAME - O que um líder precisa ter ou fazer para disseminar uma boa cultura?

Taylor - Em uma boa cultura, o líder deve criar padrões e níveis de comportamento que ele espera das outras pessoas. Para isso, você deve ter em mente que é inaceitável não se envolver com o negócio. Talvez até seja necessário dispensar funcionários, se não houver envolvimento com a política da companhia. O entusiasmo pelo negócio deve ser o padrão, pois isso é o que se espera dos empregados. Essa tarefa pode ser feita pelos integrantes do RH, com recompensas, recrutamento específico, estratégias de comunicação e treinamento dos gestores.

EXAME - Como a internet e as mídias sociais podem ajudar a criar uma cultura corporativa?

Taylor - A comunicação é uma das mais poderosas armas para estabelecer uma cultura. Se os líderes enviam muitos e-mails formais e só se comunicam por escrito, isso estabelece um tipo de cultura. As mídias sociais permitem uma poderosa informalidade, abertura e acessibilidade entre líderes e seus liderados. Isso fez o mundo mais transparente e mais difícil de segurar os empregados em empresas que não têm uma cultura positiva.

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Ralphe Manzoni Jr.
Publicado em 12 de julho de 2010

A maior fabricante de computadores do Brasil lança o Alfa, um e-book para revolucionar o mercado editorial no País. Mas essa não é a única novidade. Ela vai também fabricar tevês, celulares e tablets

Ele tem 8,9 milímetros de espessura e pesa 240 gramas. A tela é sensível ao toque. Dentro dele cabem 1.500 livros e ele pode ser facilmente carregado no bolso de um paletó. A primeira versão, cujo desenvolvimento foi feito em conjunto com um parceiro de Taiwan, não terá conexão a internet e será importada da China.

Um modelo com a tecnologia sem fio Wi-Fi, no entanto, chega antes do final do ano. Com esses atributos, a Positivo entra no mercado de livros digitais com o Alfa, o seu leitor de e-books. A venda será feita em livrarias e lojas online, que a Positivo ainda negocia, a partir de agosto. Escolas particulares também vão receber o equipamento para testes.

É o impulso que faltava para ligar o mundo digital às editoras, que faturam mais de R$ 3 bilhões com a venda de 340 milhões de livros. Em tese, esse é o mercado potencial que o Alfa quer conquistar.

Mas, muito mais do que uma aposta em um setor que deve deslanchar nos próximos anos, o novo produto é o primeiro passo da maior fabricante de computadores do Brasil para ampliar seu leque de atuação e começar a reduzir gradativamente sua dependência financeira de desktops e notebooks.

“A educação está no nosso gene”, declarou com exclusividade à DINHEIRO o presidente da Positivo, Hélio Rotenberg. “E educação tem tudo a ver com livros. Agora, o Kindle ganhou um concorrente no Brasil”.

O Alfa dará origem a uma família de produtos. É provável que, em breve, chegue ao mercado um tablet com esse nome e até mesmo um notebook com tela híbrida – de LCD, brilhante como a do iPad, e com e-paper, sem luminosidade, como a do Kindle.

Na estratégia de diversificação da Positivo, o próximo passo é fabricar tevês, celulares e, claro, tablets a partir de 2011. Analistas de mercado especulavam que a empresa teria um novo produto neste ano. Mas as apostas estavam concentradas em um tablet ou uma tevê. Erraram todos.

A companhia trabalhou silenciosamente no seu e-book por três anos. Técnicos e executivos viajaram por vários países para conhecer a tecnologia. Vários produtos já disponíveis foram testados. Pesquisas com consumidor no Brasil foram realizadas e a empresa descobriu que o recurso de tela sensível ao toque era um pré-requisito que o comprador local valorizava. Antes do nome Alfa – uma referência a alfabeto – foram considerados outros, como Mobook, e-lit e Textor. Este último por muito pouco não venceu a batalha.

Sem previsão de demanda, o objetivo da empresa é fabricá-lo no Brasil a partir de 2011. Mas isso só vai acontecer se as vendas atingirem dez mil unidades por mês. “Ele não venderá milhões como o iPad, pois é um produto de nicho”, afirma Rotenberg, que ainda não leu nenhum livro no Alfa. Fã de Steve Jobs, o executivo da Positivo está acabando a leitura, na sua versão em papel, de “O Fascinante Império de Steve Jobs”, livro do jornalista Michael Moritz. “O cara (Jobs) é bom”, disse à DINHEIRO.

Aparentemente, lançar um leitor de livros digitais não é nenhuma novidade. O site de comércio eletrônico Amazon já vende o Kindle para o Brasil desde outubro de 2009. A livraria online brasileira Gato Sabido comercializa um produto similar importado da Inglaterra.

E a empresa nordestina Mix Tecnologia promete também para agosto o seu e-book. Há ainda dezenas de outros aparelhos no mercado internacional voltados para a leitura digital. E o iPad, da Apple, apesar de ter várias outras funções, também pode ser usado para ler livros.

O que torna, então, a entrada da Positivo neste mercado relevante? A resposta pode ser resumida em três palavras: marca, escala e distribuição. A companhia conquistou a liderança no mercado brasileiro de PCs estabelecendo um bom relacionamento com as redes varejistas.

“Eles entendem de varejo”, declara Ivair Rodrigues, diretor de pesquisas da consultoria IT Data. A Positivo também construiu ao longo dos últimos cinco anos uma marca forte, respeitada e com presença nacional.

A chegada da empresa neste setor, portanto, pode incentivar livrarias e editoras a abraçar de vez o segmento de livros digitais. “Precisávamos fazer o ecossistema reagir”, afirma Rotenberg. “Por esse motivo, decidimos lançar o Alfa, em vez de ficar esperando o mercado crescer.”

Foi o que fez Jeff Bezos, o fundador da Amazon, quando lançou o Kindle em 2007 nos Estados Unidos. O mercado americano já tinha vários produtos voltados para leitura digital. Mas nenhum deles teve o impacto do Kindle.

Bezos é um visionário que em meados da década de 90 abandonou um bom emprego em Wall Street para apostar na venda de livros pela internet. Daí nasceu o maior site de comércio eletrônico no mundo, com faturamento acima de US$ 24 bilhões. No novo produto, atrelou o hardware à sua loja online. Um dono do Kindle só pode comprar livros digitais na Amazon.

É o modelo da Apple. Quem tem um iPod, iPhone ou iPad está umbilicalmente preso à iTunes Store para comprar músicas ou aplicativos. A Positivo optou por uma estratégia diferente. O Alfa é aberto, o que permite que livros comprados nas livrarias brasileiras, como a Cultura e a Saraiva – que já têm seções para vender produtos digitais – funcionem nele sem nenhuma restrição.

“As livrarias brasileiras finalmente têm uma solução”, acredita Rotenberg. “O Alfa é mais leve, portátil e tem uma interface mais simples”, afirma, resumindo as qualidades que ele acredita que vão fazer o produto da Positivo bater o Kindle.

Ao optar por estratégias que ligam o hardware a uma loja virtual, Amazon e Apple criaram elas mesmas o seu próprio ecossistema. Para que o Alfa deslanche, a Positivo vai precisar do apoio de livrarias e editoras brasileiras. O mercado de livro digital brasileiro ainda é incipiente. De um lado, as redes que vendem livros ainda não adotaram o formato digital.

Mesmo para aquelas que o fizeram, como a  Saraiva e a Cultura, as vendas são pequenas, chegando a quase uma centena de títulos por dia. Um dos entraves é a falta de um catálogo em português. “A procura por nossa loja é muito grande, mas a baixa quantidade de títulos acaba não convertendo as visitas ao site em vendas”, admite Carlos Eduardo Ernanny, fundador da Gato Sabido, uma loja que vende exclusivamente pela internet.

Até o final do ano, estima-se que haverá cerca de cinco mil títulos em português no formato digital. Em inglês, a oferta é vasta. A Amazon, por exemplo, tem mais de 400 mil livros digitais em seu acervo. É por esse motivo que as vendas lá fora decolam. No Natal de 2009, a empresa de Jeff Bezos vendeu mais títulos digitais do que físicos, um marco histórico.

Para mudar esse cenário, as editoras locais precisam começar a digitalizar os seus acervos. O trabalho ainda é muito lento, pois os contratos antigos com os autores – que não previam a venda no formato digital – precisam ser atualizados.

No começo de junho, a Objetiva, Record, Sextante, Intrínseca, Rocco e Planeta se uniram para criar uma empresa para distribuição de e-books. Batizada de Distribuidora de Livros Digitais (DLB), a meta é digitalizar 500 livros até o final de 2010.

A partir de 2011, pelo menos 300 títulos digitais devem ser lançados por mês. O faturamento deve chegar a R$ 12 milhões. A estimativa dos participantes do “consórcio” é de que o preço dos e-books seja até 30% inferior ao da edição de papel.

Se o varejo é o primeiro lugar em que o Alfa vai desembarcar (embora não revele os parceiros, DINHEIRO apurou que Cultura, Saraiva, Submarino e Americanas.com são os nomes mais fortes para ter o produto à venda a partir de agosto), o e-book da Positivo segue também para escolas particulares que vão testar o produto.

Rotenberg acredita que ele é ideal para ler romances, em razão de sua tela com tecnologia e-paper, que facilita a leitura. O iPad, diz ele, é um produto genial da Apple, mas não para ler livros. “Depois de dez minutos, a vista fica cansada. Pode testar”, desafia.

Posicionar o Alfa no segmento educacional é praticamente um caminho natural. Rotenberg tinha 27 anos quando deixou o Rio de Janeiro com o diploma de mestrado em informática nas mãos. Enquanto desarrumava as malas na volta para casa, o curitibano viu na televisão uma propaganda do Grupo Positivo.

O gigante da educação divulgava a abertura de uma faculdade de informática. Naquele mesmo dia, Rotenberg começou a articular um encontro com o professor Oriovisto Guimarães, fundador do Grupo. Uma única reunião bastou para ser contratado. “Ele me disse que eu fui a única pessoa que o fez entender o que era a tal da informática.”

Nascia ali uma parceria que já dura mais de 21 anos. A transformação da faculdade em uma fabricante de computadores aconteceu por acaso. O País vivia uma época de reserva de mercado para importação de eletrônicos.

“Não sabíamos como ensinar informática sem computadores”, lembra Rotenberg. Novamente, bastaram 15 minutos de conversa com Guimarães para resolver essa questão. A faculdade se transformou em uma fabricante de PCs em 1989. A entrada da companhia no setor de varejo aconteceu em 2004. Os computadores começaram a ser vendidos na Casas Bahia. Desde então, a Positivo nunca mais deixou de ser líder.

No ano passado, vendeu 1,778 milhão de máquinas e teve receita líquida de R$ 2,18 bilhões. “O mercado de PCs no Brasil ainda não está saturado”, afirma Luciana Leocádio, analista da Ativa Corretora. “A Positivo tem um bom potencial e bastante espaço para crescimento em computadores.”

Os concorrentes internacionais, no entanto, estão se movimentando para pegar uma fatia do mercado da Positivo. Uma das estratégias é apostar em novos segmentos de mercado. A Dell, por exemplo, vende celulares no Brasil. Lá fora, Acer e Lenovo também fizeram seus smartphones. A Nokia promete um netbook ainda este ano.

“O desktop e o notebook serão nossos produtos principais pelos próximos cinco anos”, diz Rotenberg. Hoje, a empresa atua apenas em computadores, mas Rotenberg afirma que é impossível não pensar em outros produtos. Sem detalhar qual o cronograma, nem a ordem em que vai lançá-los, a Positivo planeja fabricar tablets, tevês e celulares.

“É óbvio que vamos ter um tablet, não podemos ficar fora desse mercado”, afirma Rotenberg.  Quando? A partir de 2011, indicou o executivo, novos equipamentos devem chegar ao mercado com a marca Positivo. Com isso, além de um concorrente do Kindle, a empresa pode ter produtos que podem competir contra o iPad e o iPhone.

Colaborou Bruno Galo

Fonte: The Wall Street Journal
Por David Kesmodel
Publicado em 29 de junho de 2010

Em vinte anos, Carlos Brito ajudou a transformar a Brahma numa gigante que engoliu a maior cervejaria dos Estados Unidos. Agora, o diretor-presidente da Anheuser-Bush InBev NV tenta reanimar as marcas Budweiser e Bud Light em meio a uma das maiores crises já enfrentadas pela indústria americana.

Brito, um carioca de 50 anos, planeja reformular o marketing da Budweiser, que ainda é a segunda marca mais vendida dos EUA, depois da Bud Light, mas cujas vendas estão em queda há 21 anos. Ele quer interromper o declínio da célebre marca em seu maior mercado e também expandir suas vendas em países como China e Rússia.

Brito tem quatro filhos e entrou na Brahma vinte anos atrás, depois de receber um MBA na Universidade Stanford, dos EUA. Ele ajudou a instilar uma cultura simples em que nem todo diretor tem sua secretária e seu carro da empresa. A frugalidade ajudou a financiar a onda de aquisições que culminou na belgo-brasileira InBev NV comprando a Anheuser-Busch Cos. por US$ 52 bilhões, em 2008. Brito concedeu entrevista no escritório da empresa em Nova York. Trechos:

WSJ: Como o sr. vai mudar o marketing da Budweiser para reavivar a marca nos EUA?

Carlos Brito: Temos de melhorar a maneira como reforçamos os fundamentos da marca. Não temos enfatizado às pessoas que há um processo de fermentação diferente das outras cervejas que existem por aí. Faz anos que não falamos muito [do processo de envelhecimento com madeira de faia].

WSJ: As cervejas populares dos EUA enfrentam problemas. O sr. acha que os problemas dessas megamarcas são de longo prazo?

Brito: Se você olhar a Bud Light, junto com a Bud Light Lime e a Bud Light Golden Wheat, verá que a marca ganhou mercado ano passado. Eu não acredito nessa teoria das megamarcas.

A economia [em crise] roubou muitos clientes nossos, e alguns deles passaram para marcas mais baratas. Por outro lado, é visível o interesse das pessoas nas marcas artesanais, mesmo em tempo de vagas magras. E temos muitas marcas nesse segmento. Será que podemos fazer um trabalho melhor nisso? Sim, claro.

WSJ: O sr. desenvolveu uma cultura empresarial sem luxos. Como isso funciona para o sr.?

Brito: Se você faz qualquer coisa pela qual suspeite que o consumidor não estará disposto a pagar mais — pense duas vezes antes de fazer.

É por isso que um carro com motorista não faz o menor sentido para mim. Vou trabalhar de trem. E digo ao pessoal: "Ser eficiente é o que nossos consumidores fariam". Quando viajo com minha família, não quero banquetes de cinco pratos e hoteis cinco estrelas.

WSJ: Onde o sr. enxerga as melhores oportunidades para expandir mundialmente a marca Budweiser?

Brito: Queremos transformar a Budweiser numa marca importante, um ícone verdadeiramente mundial.

O segmento premium no Brasil ainda é muito pequeno se comparado ao da maioria dos países, e temos uma boa participação desse pequeno segmento de lá. Mas achamos que uma marca como a Budweiser pode expandir o segmento. Então a lançamos na Rússia, e o Brasil também está na mira.

WSJ: O Brasil está crescendo rapidamente para vocês. Por que é um mercado tão aquecido?

Brito: A macroeconomia está muito positiva. E começamos a investir em embalagens e combinações de preço, e também em algumas expansões muito interessantes na Brahma e na Antarctica, e isso começou a atrair mais compradores.

WSJ: O sr. perdeu participação de mercado na Rússia, em que se tornou a segunda maior cervejaria depois da Carlsberg A/S. Como o sr. está enfrentando os desafios da crise econômica e dos impostos mais altos sobre a cerveja?

Brito: Analisamos o negócio quatro anos atrás e concluímos que precisávamos afastar nossa linha de produtos das marcas mais baratas. Investimos em marcas que achamos que farão sucesso daqui a uns cinco ou dez anos. É por isso que compramos a Budweiser.

Estabilizamos a empresa. Agora queremos começar a expandir as marcas certas.

WSJ: A China é um mercado de cerveja grande, mas os lucros são poucos para as cervejarias multinacionais porque muita cerveja lá é barata. O sr. tem visto alguma melhora?

Brito: Nossa maneira de aumentar os preços é melhorando a variedade da oferta, então estamos vendendo mais Budweiser e Harbin em vez de nossas marcas locais. É um mercado difícil em termos de preço, mas os chineses são muito abertos às marcas premium.

WSJ: O que o sr. gosta de beber?

Brito: Quando estou assistindo a um evento esportivo, tomo uma Budweiser. Se sair para jantar, posso pedir uma Stella Artois ou uma de nossas outras marcas belgas.

WSJ: Os analistas já disseram que sua empresa é muito boa em cortar custos e melhorar a margem de lucro, mas também questionaram sua capacidade de construir marcas. Será que essa crítica é justa?

Brito: Acho que é uma crítica injusta porque, primeiramente, é só olhar os números. Se fôssemos bons só em administrar os custos, não estaríamos aqui hoje. Nossos números mostram que o faturamento e os custos — ambos — evoluíram para níveis melhores.

Também tenho que ser humilde e admitir que aprendemos muito [com as aquisições]. Nosso marketing e recursos humanos evoluíram bastante. Alguns investidores nos conhecem há 20 anos e ainda nos consideram aquela empresa local do Brasil.

Fonte: O Estado de S. Paulo
Por Paula Pacheco
Publicado em 26 de junho de 2010

O controlador do grupo Marfrig, Marcos Molina, vem acompanhando a Copa do Mundo na África do Sul com olhos mais atentos que os de um simples torcedor. Afinal, a Seara, uma das marcas do grupo, é uma das patrocinadoras da seleção brasileira e também do próprio evento, que vem sendo usado dentro do projeto de internacionalizar a marca. Apesar disso, ele ainda faz mistério sobre os planos para dar à Seara status "global". Mas essa estratégia, seja ela qual for, recebeu um reforço considerável na semana passada, quando o grupo anunciou a compra da americana Keystone, fornecedora de carnes para redes como Subway e McDonald"s, por US$ 1,26 bilhão.

O Marfrig é hoje um grupo avaliado em R$ 6,1 bilhões, com negócios espalhados pelo Brasil, Uruguai, Argentina, Europa e Estados Unidos, além de braços no Oriente Médio e na Ásia - foram quase 40 aquisições nos 10 anos de história da companhia. Seu controlador mantém, porém, um estilo espartano. Seu maior luxo é um jatinho, que ele afirma ser uma necessidade do trabalho. A seguir, leia os principais trechos da entrevista:

Os analistas de mercado que acompanham o Marfrig dizem que ainda esperam por mais sinergias depois de tantas aquisições feitas pelo grupo. Quando elas vão acontecer?

Elas já estão acontecendo. Acontecem a partir do momento em que fechamos o negócio. O primeiro passo é adequar a empresa a uma das nossas cinco divisões de negócio e, a partir daí, começamos a analisar todas as possíveis sinergias. Tudo é muito claro. Cada divisão é focada numa atividade, mas procuramos manter muita relação entre as áreas. As sinergias podem acontecer desde coisas simples, como adotar em outras unidades um corte especial de carne feito no Uruguai, até estratégias comerciais. É o que buscamos o tempo todo.

Outra dúvida dos analistas diz respeito à aquisição da Keystone Foods, anunciada na semana passada. Do total de vendas da empresa, 90% são para o McDonald"s. Concentrar as vendas em um só cliente não é arriscado?

A Keystone agora não existe mais. Ela passa a ser Marfrig e as suas vendas respondem por 27%, 28% das vendas do grupo. Ainda estamos estudando o modelo, mas a Keystone será uma das nossas plataformas globais para novos negócios. Sem deixar de dar atenção ao McDonald"s, temos de procurar outras formas de aproveitar a estrutura de negócios que já temos e a que adquirimos com a Keystone.

Qual a chance de o Marfrig fazer mais alguma aquisição?

Nós temos como estratégia estar em toda a cadeia produtiva e no mercado de processados. Com a última aquisição, terminou o ciclo para termos esta plataforma de negócios. Agora, queremos crescer apenas organicamente. Não é mais hora de adquirir, mas sim de procurar formas de expandir os atuais negócios. Compramos empresas muito tradicionais, com 50, 60 anos de mercado. Então, há muitas formas de tirarmos proveito de todos os negócios adquiridos.

E depois de tantas aquisições e a evolução das sinergias dentro do grupo, seria possível imaginar a Marfrig se desfazendo de alguma empresa?

Não, a não ser que mudemos nossa estratégia. Como fechar a cadeia produtiva se amanhã vendermos parte da estrutura?

O sr. não esconde o entusiasmo com a marca Seara. Quais são os planos para a marca?

Será a nossa marca global. Temos cinco divisões de negócios nos quais agregamos cada empresa comprada pela Marfrig. A Seara será a única marca com status global dentro de uma empresa de plataforma globalizada como nós queremos ser.

O que já foi feito até agora nesse sentido?

Não posso dar muitos detalhes, porque parte dos projetos ainda estão sendo desenvolvidos. Mas vamos em breve usar a Moe Park (adquirida recentemente) para produzir e distribuir produtos da Seara na Europa. Hoje, as vendas para lá ainda são por meio de exportações feitas pelo Brasil. Faremos o mesmo nas operações da Argentina e do Uruguai, vendendo nossas carnes e pratos prontos, sem deixar de trabalhar com as marcas que nós adquirimos ao longo dos anos, que são muito tradicionais em todos esses mercados. A Seara será nossa marca global.

Até mesmo na China?

Pode ser. Será que a palavra Seara é muito difícil para os chineses pronunciarem? Precisamos ver (risos).

O fato de o Brasil não poder exportar carne in natura para os EUA chega a ser um problema? Como o grupo tem atuado na tentativa de derrubar essa barreira?

Não interferimos nesse assunto. Para nós é um problema que deve ser administrado pelo governo, não pela empresa. Por parte das empresas, posso dizer que o Brasil está pronto para exportar porque atende às questões sanitárias e tem fábricas de ponta. Mas a negociação é uma função do governo. Só não sei se o governo americano tem interesse em abrir mercado. Só se o governo brasileiro fizer o mesmo movimento. Sem reciprocidade, não acredito que as negociações avancem. Mas, para nós, os EUA não são um mercado interessante a ponto de nos preocuparmos com a barreira para exportar. Se não vendo para lá, vendo para outros países. Além do mais, temos um mercado interno muito forte.

Na aquisição da Keystone Foods, o grupo anunciou também o lançamento de debêntures. O sr. disse na ocasião que já tinha investidores interessados. O BNDES, que é acionista da Marfrig, é um desses investidores?

Só posso dizer que temos vários investidores interessados. Os atuais acionistas têm direito de preferência, entre eles o BNDES. E eu espero que todos os atuais investidores se interessem pelas debêntures.

Como é a sua rotina de trabalho?

Da forma como atuamos, todo o grupo funciona sozinho, tem independência. Costumo usar meu tempo para pensar em estratégias para a empresa, ouvindo clientes, fornecedores, bancos, enfim, todos os parceiros. Uma das nossas missões é ouvir a opinião de todo mundo.

Fonte: O Estado de São Paulo
Por Clayton Netz
Publicado em 15 de junho de 2010

A retomada da economia fez com que um sem número de empresas desengavetasse projetos de mudança e construção de marca, desacelerados no ano passado, aumentando a demanda dos escritórios de design e branding neste primeiro semestre. Bom para o caixa dos especialistas, nem sempre é o melhor a ser feito pelos clientes, alerta o designer Zeuner Fraissat, fundador da Dezign com Z, de São Paulo. "Marcas que querem mudar sua identidade apenas para aproveitar o embalo do contexto econômico, estão no caminho errado", afirma Fraissat, que tem em seu portfólio empresas como a TAM, Toyota, Três Corações e Track & Field. "A mudança deve ser feita se realmente expressar uma renovação de valores."

Como está a demanda no mercado da Dezign com Z?

Felizmente, estamos voltando aos níveis de 2007/2008, período anterior à crise econômica mundial. Este ano, muitos projetos engavetados em 2009, estão sendo retomados, o que explica o crescimento na atividade dos escritórios de design e branding.

Qual é a influência do bom desempenho da economia brasileira?

É possível que esteja ajudando, já que um projeto de reformulação de marca envolve custos que podem se mais facilmente bancados num período de crescimento. No entanto, isso nem sempre é um bom sinal. Marcas que querem mudar sua identidade apenas para aproveitar o embalo do contexto econômico favorável estão no caminho errado.

Por quê?

As mudanças de logotipos, de embalagens, cores e tudo o que envolve a construção de uma marca devem estar ligadas mais ao momento de vida da empresa do que ao cenário externo. No entanto, se o consumidor sentir que se trata de uma mudança cosmética apenas, que não é acompanhada e não expressa a renovação de valores, crenças, procedimentos ou da própria estratégia da empresa, não vai funcionar e será frustrante. Também é necessário que reflita um compromisso de todos com a mudança, do serviço 0800 ao presidente da empresa. Não existiria uma marca Apple sem um batalhão de funcionários que acreditam com fervor naquilo que a empresa promete aos consumidores.

Cite um trabalho que exemplifique essa concepção.

Recentemente, criamos a nova identidade visual do Grupo Santa Clara, o segundo maior fabricante de café do Brasil, que trocou seu nome em maio, adotando o de sua principal marca, a Três Corações. Para isso, mergulhamos na história da empresa, que está fazendo 50 anos, estudamos sua essência, conversamos com funcionários, procuramos definir aquilo que a tornava única em seu ramo. O resultado foi uma identidade visual pautada não apenas no momento pelo qual o grupo estava passando, como em sua história. Daí nasceu uma logomarca com o desenho de três corações, entrelaçados em três cores: a verde e o vermelho, que eram utilizados na da Santa Clara, e a cor amarela, do logo do café Três Corações

A construção da marca preocupa o alto escalão nas empresas?

Sim. A marca, que antes era uma preocupação do pessoal de marketing, já está entrando na agenda dos CEOs e também dos conselhos de administração. Para alguns CEOs, a valorização da marca faz parte de suas metas de desempenho. E isso é bom: afinal, eles que são os donos da caneta.

Fonte: Istoé Dinheiro
Por Márcio Kroehn
Publicado em 11 de junho de 2010

Para atrair os endinheirados, instituições financeiras criam eventos diferenciados e exclusivos

Uma refeição especial, servida por uma chef renomada em um cenário perfeito. A descrição tem todos os ingredientes para uma noite romântica no Dia dos Namorados, embora ela seja uma sedutora produção do mundo financeiro. No lugar das flores, a estratégia de conquista do HSBC: levantar a mesa de jantar a 50 metros do chão, com um cardápio preparado especialmente por Flávia Quaresma sobre o mar do Rio de Janeiro, para mostrar aos clientes a nova perspectiva de negócios do banco.

No céu do Rio de Janeiro: convidados do HSBC têm o mar sob os pés e a ponte Rio-Niterói de cenário ao fundo

Lá de cima, com a brisa leve que corria pela noite estrelada no Píer Mauá, no centro carioca, com a ponte Rio-Niterói de um lado e a avenida Rio Branco toda iluminada de outro, o banco inglês cortejou convidados em busca de uma união estável e duradoura, na semana passada. É com este clima intimista e exclusivo que as instituições financeiras querem encantar e atrair os clientes de alta renda.

As vantagens oferecidas vão além de benefícios em produtos como cartões de crédito, conta-corrente ou investimento, que são praticamente iguais em qualquer banco. A distinção está na criação de eventos únicos. “A alta renda quer exclusividade e atributos emocionais nesses eventos”, afirma Eduardo Tomiya, diretor- geral da consultoria BrandAnalytics.

O jantar nas alturas, utilizado pelo HSBC, não é para qualquer um. Na pequena temporada em que ficou aberta ao grande público, em São Paulo, a experiência oferecida pela empresa belga Dinner In The Sky custou em torno de R$ 700 por pessoa. Hoje, só grupos fechados podem sentir o frio na barriga e jantar com a cidade sob os pés.

E aonde o banco inglês quer chegar com eventos como este? A ideia é atrair pessoas com renda entre R$ 3,5 mil e R$ 7 mil para o recém-lançado Advance, seu novo segmento de distinção de clientes. “Queremos entregar serviços exclusivos e sólidos para manter um relacionamento de longo prazo”, diz Henrique Frayha, diretor do HSBC.

Guillo, chef premiado: 150 convidados da Visa jantaram os pratos especialmente preparados pelo chef duas-estrelas do Guia Michelin

Para conquistar 500 mil novos clientes até o final de 2011 para essa classe, o HSBC vai investir R$ 20 milhões em marketing. É o caminho oposto ao dos bancos concorrentes, que miraram a massificação da baixa renda. “A migração de renda está em todas as faixas sociais e vamos em busca dessa nova classe B”, diz Marcelo Velloso, diretor do HSBC.

O importante é ser criativo e evitar reproduzir o mundo que este cliente está acostumado.  “Bens e serviços que custam caro fazem parte do dia a dia dele”, diz Rubén Osta, diretor-geral da Visa do Brasil. “É preciso ser diferenciado e prestigiar a fidelidade.”

Os consumidores que possuem o cartão Infinity, a marca de mais alto nível da Visa, puderam sentir toda essa distinção em dois eventos recentes. Em uma noite de maio, o restaurante paulistano A Figueira Rubaiyat recebeu 150 convidados da bandeira para um jantar preparado especialmente pelo chef espanhol Xavier Guillo, que comanda o Abac, de Barcelona, dono de duas estrelas no Guia Michelin.

De quebra, eles conheceram a habilidade de Carlos Casasempere, do Rubaiyat de Madri, que ganhou um concurso de pinchos e tapas na Espanha. No autódromo de Interlagos, uma série de carros Land Rover ficou à disposição de 48 casais por um dia. Eles puderam testar à vontade ou se aventurar com pilotos profissionais ao volante.

Não é preciso dizer que não existiam ingressos. “Havia poucas opções de serviços exclusivos há pouco tempo. Agora, todos os bancos montaram suas estratégias para a alta renda”, diz Tomiya. Quanto mais alto esse cliente for alçado, melhor.